Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик




НазваУходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик
Сторінка8/26
Дата конвертації24.10.2013
Розмір2.3 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Спорт > Книга
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26


Собеседования в поисках суперпрофессионалов

Дедушка умел определять самых лучших уток даже на большом расстоянии. Он узнавал их по силуэту, скорости, с которой они летели, и частоте взмахов крыла. От этого захватывало дух. Дед часто указывал в небо и говорил: «Гляди, утки!» Я усиленно вглядывался в горизонт и спрашивал: «Где?» Дедушка был терпелив и в конце концов, когда они приближались, показывал мне парочку крякв и чирка И он всегда был прав! Я, напротив, едва мог распознать уток в черных точках. Конечно, дедушка мог тренироваться на своей охотничьей базе сколько угодно. Однако важнее то, что он всегда знал наверняка, чего ищет, и видел искомое за километр.

Наша компания умеет находить нужных «уток», даже если они пролетают очень далеко от нас. Вот что мы делаем для этого.

Когда нам по электронной почте приходит отклик на вакансию, автоматически формируется ответ: «Спасибо за то, что откликнулись на нашу вакансию. Пожалуйста, прочтите нашу „картину“ (см приложение). В ней мы рассказываем, как будет выглядеть наша компания через три года. Если она отвечает вашему представлению о том, какую компанию вы хотели бы помочь развивать, пожалуйста, ответьте на это письмо, указав в теме: „Пригласите меня на собеседование“».

Так наша «картина» начинает привлекать нужных людей и отталкивать тех, кто не хочет продуктивно с нами работать. Уже на этом этапе кандидаты понимают, подойдут ли они компании.

Если я хочу взять на работу шестерых, мне приходится просмотреть больше шести резюме и побеседовать больше чем с шестью кандидатами. Обеспечьте столько резюме и собеседований, сколько нужно для закрытия ваших вакансий Чтобы найти одного достойного специалиста, я провожу от пяти до восьми собеседований. Однако часто их бывает намного больше, прежде чем удается выявить настоящих звезд. В среднем на одну позицию у меня получалось 250 резюме и шестнадцать собеседований.

В отличие от формата индивидуальных собеседований все наши интервью проходят одновременно в одном помещении. Так легче определить, кто лучше вписывается в нашу культуру и обладает качествами лидера, которые мы больше всего ценим в командной работе.

В середине девяностых я узнал о компании Mad Science из Монреаля, которая придумала уникальный способ групповых собеседований. Он состоит в том, что восемь кандидатов приглашаются в переговорную на час-полтора. Им заранее сообщают, что они примут участие в групповом интервью, и перед началом кратко знакомят с правилами его проведения. Затем кто-нибудь из компании-работодателя задает кандидатам простые вопросы, например: чем вы увлекаетесь? Какой период был самым тяжелым в вашей жизни? Кто самый лучший кандидат в этом зале и почему? И так далее Объясните кандидатам, что это собеседование — своего рода игра на время, и обязательно предупредите, что вы, возможно, прервете их, как только услышите то, что вам нужно. Однако ни в коем случае нельзя ставить человека в нелепое положение.

Все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, но вы должны менять очередность: так у каждого будет возможность ответить и первым, и последним Здесь очень важна скорость: следует прерывать кандидата словами «Хорошо, спасибо» и переходить к следующему, но тон должен оставаться уважительным. Это сделает процесс похожим больше на развлекательный тест, чем на официальное собеседование. Кроме того, ответы будут более естественными, потому что, как правило, в такой обстановке люди через некоторое время расслабляются.

Обычно вся группа остается в зале на протяжении отведенных полутора часов Правда, пару раз, когда среди кандидатов попадались совсем слабые и нужно было дать понять другим, что мы настроены серьезно, мы говорили: «Что ж, на три вопроса вы уже ответили, теперь зададим еще один. Затем мы попросим часть кандидатов уйти, а тем, кто, как нам кажется, должен остаться, зададим еще пять вопросов».

Групповые собеседования экономят время на подбор персонала. Кроме того, так удобнее подбирать сотрудников в других городах и одновременно опрашивать большое количество кандидатов, с которыми понадобится два или три раунда интервью.

Вот некоторые вопросы из тех, что я обычно задаю во время групповых собеседований Помните, что на этом этапе я ищу только тех, кто вписывается в нашу культуру и обладает лидерскими качествами.

— Какие книги и журналы вы любите и почему?

— Какой ваш любимый фильм и почему?

— Какая машина больше всего соответствует вашему характеру и почему?

— Какой период был самым тяжелым в вашей жизни и почему?

— Какой проект из тех, которыми вы руководили, самый сложный и почему?

— Что вас выбивает из колеи?

— Почему вы хотите у нас работать?

— Кто лучший кандидат в этом зале и почему?

— Если бы нам нужны были двое сотрудников и вы были одним из них, кого, на ваш взгляд, нам нужно взять еще?

— Когда вы могли бы начать и сколько вы хотите зарабатывать в первый год? А через три года?

Обожаю последний вопрос: кандидаты называют вам точную сумму, за которую они согласились бы работать, в противовес той раздутой цифре, которую они назвали бы, если бы рядом никого не было.

Нечто подобное делал Стив Джобс в Apple. Он показывал экспериментальную модель компьютера Mac потенциальным сотрудникам, и, если их глаза не загорались при виде машины, он не тратил время на дальнейшую беседу.

Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple, они точно знали, чего ждут от своих сотрудников. Они брали на работу тех, кто хотел дать человечеству больше возможностей. Они не просто делали компьютеры. Стив Джобс стремился оставить след в истории и брал к себе тех, кто мог помочь Apple достичь этой цели.

Ищите тех, кто с энтузиазмом относится к работе. Привлекайте тех, у кого помимо работы есть увлечения. Когда кандидаты говорят: «Я хочу попасть именно к вам» или «Вы единственная компания, где я хочу работать», — это знак, что вы на верном пути.

Старая поговорка «На работу берут за отношение, всему остальному можно обучить» сегодня уже неактуальна. Многие руководители начинают осознавать это — к сожалению, учась на своих ошибках. Правильное отношение не может компенсировать отсутствие навыков, а если рост ваших доходов составляет 100 % шесть лет подряд, нужно нанимать таких людей, в чьих способностях выполнять работу качественно и сразу вы будете уверены. Что делать? Искать резюме профессионалов, уже доказавших свою квалификацию. Следующая задача — во время группового собеседования проверять, правильно ли они относятся к вашей компании. (Обладают ли они необходимыми навыками, вы сможете проверить во время индивидуального интервью) Как правило, у компании все равно нет достаточных возможностей для обучения сотрудников, поэтому подбор тех, чей талант и квалификация уже проверены, серьезно сократит ваш путь к успеху.

Последний способ заполучить звезду наверняка — приложить серьезные усилия и найти двести резюме на каждую вакансию, а затем сузить круг рассматриваемых кандидатов примерно до шестнадцати. Вот тогда вы и найдете игроков класса А! Если на групповом интервью присутствует деструктивный человек, явно не соответствующий вашим ожиданиям, вы всегда можете попросить его уйти. Только будьте вежливы и внимательны: это не повод ставить человека в неловкое положение; это негативно отразится и на вас, и на вашей компании.

По итогам группового интервью с восемью кандидатами, как правило, находятся два-три, с кем вы захотите потом побеседовать более подробно.

Групповое собеседование помогает выявить тех, кто вписывается в вашу корпоративную культуру и обладает лидерскими качествами. На втором, двухчасовом, собеседовании вы уже сможете «допросить» этих кандидатов с пристрастием и выяснить, есть ли у них необходимые навыки. Ну а на третьем — уже с участием других специалистов из вашей компании — сможете проверить свои выводы относительно выбранных кандидатов.

Один из самых важных уроков, который я получил, проводя собеседования, заключается в том, что все лгут или как минимум преувеличивают свои заслуги. Беседуя с людьми, вы должны убедиться, что кандидат действительно обладает той квалификацией, о которой заявляет. Вам нужно найти людей с проверенным опытом работы.

Приведу пример Много лет назад я искал специалиста по управлению временем — такого, кто служил бы образцом для подражания остальным Один из опрошенных мною кандидатов произвел очень сильное впечатление, изложив свою теорию управления временем. Пока он говорил, мне казалось, что он мог бы писать учебники на эту и другие близкие темы. Он был идеален — по крайней мере, я так подумал.

Но дальше все стало походить на анекдот. Когда я попросил привести примеры практического использования этой теории, у меня возникло ощущение, что сам он не применял ее на практике.

Поэтому я спросил:

— Вы пользуетесь ежедневником Day-Timer? (Это было еще до эпохи КПК, и все с ума сходили по Day-Timer.)

— О да! Я пользуюсь моделью Time Text уже не первый год.

— И вы делаете все, что только что мне описали, с его помощью? — спросил я.

— Совершенно верно, — ответил он.

Тогда я поинтересовался, при нем ли его Time Text, и он сказал, что не взял его с собой на собеседование, но вообще-то никогда не выходит без него из дома. На вопрос, где же его ежедневник в данный момент, он заявил, что тот в машине. Я спросил, не возражает ли он сходить к машине и принести его. Он охотно согласился и вышел Больше я его не видел!

Мораль сей басни такова: многие могут красиво говорить, но сделать что-либо не способны. Вам нужны те, кто уже на практике применял свои знания и отточил навыки. Ваша компания заслуживает того, чтобы новые люди идеально вписывались в ее культуру, были лидерами, обладали проверенной квалификацией и выполняли свою работу со скоростью сто шестьдесят километров в час.

Сотрудники компании, которые проводят индивидуальные собеседования, должны уметь сочетать интервьюирование и оценку кандидата по системе «Высший балл» (я опишу эту систему подробно далее) с тем, чтобы убедить человека присоединиться к вашей компании (не превращая убеждение в навязывание). Во время собеседований обстановка иногда становится напряженной. Ну и что с того? Если кандидата примут, работа все равно будет намного сложнее, чем собеседование А вы должны знать, что потенциальные сотрудники в состоянии справиться с давлением.

Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вашим сотрудникам провести качественное собеседование.

Подготовка.

Готовясь к собеседованию, вы должны изучить резюме каждого кандидата Кроме того, поищите информацию о нем в Facebook, LinkedIn и Twitter. Составьте список таких вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат нужными вам качествами. (Подробнее см. в разделе на с. 89 «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание».) Я люблю писать вопросы прямо на резюме, а потом, после того как на этом листочке появляется миллион вопросов, расставлять рядом с ними порядковые номера; так вы сэкономите время и успеете поговорить обо всем.

Помните, цель собеседования — решить, будет ли кандидат принят на рассматриваемую должность. Чем лучше подготовлен интервьюер, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.

Индивидуальные собеседования должны длиться два часа, но могут доходить и до четырех, в том случае если вы подготовили по-настоящему подробное интервью.

Организация.

Чтобы определить, какая обстановка больше подходит для собеседования — непринужденная или официальная, — доверьтесь интуиции. Для одних должностей вполне подойдет беседа за чашечкой кофе, для других необходим зал для переговоров. Подбирая сотрудников для удаленной работы в другом регионе страны, вы не сможете пригласить их в офис, поэтому найдите такое место для интервью, которое будет соответствовать и вакансии, и культуре компании, несмотря на то что находитесь в чужом городе.

Процесс.

Не забудьте прихватить с собой все сведения о кандидате, его резюме и вообще всю необходимую информацию Постарайтесь достичь взаимопонимания Задавайте вопросы прямо и четко. Когда кандидат отвечает на вопрос, но вы не вполне понимаете ответ, просите пояснить сказанное. Спрашивайте о том, к кому он обращался за советом, как принимал решения, что на эти решения влияло. Сочетайте настойчивость с уважительным отношением.

Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды. Не нужно думать, что переходы — это плохо по определению; спросите, почему кандидат сделал такой выбор, чтобы получить полное представление о человеке.

Вот список вопросов («красные флажки»), которые помогут получить необходимую информацию. (Дополнительные вопросы для собеседования см в приложении 1).

— Что заставило вас выбрать именно эту специальность в университете?

— Кто повлиял на то, что вы оставили предыдущую сферу деятельности?

— Как вы чувствовали себя на предыдущем месте работы, когда произошло то-то? (Напомните ситуацию, о которой, вероятно, говорил кандидат или о которой вы догадались по его резюме или из новостных сообщений о компании или отрасли, где он работал.)

— Почему вы позволяете всем командовать собой? (Об этом можно спросить, если вы заметили, что кандидата мало продвигали по службе или не назначали на руководящие посты).

Интервьюеры должны 80 % времени слушать Если вы вдруг поймаете себя на том, что говорите сами, остановитесь и дайте слово кандидату. Цель собеседования — как можно больше узнать о нем, а не поведать ему о вашей компании Делайте паузы, чтобы кандидат еще что-нибудь рассказал о себе. Всякий раз считайте в уме до десяти после того, как он закончит отвечать на вопрос, и вы увидите, сколько еще подробностей он сам о себе сообщит, чтобы заполнить паузу. Если обсуждаемая тема особенно важна, сделайте паузу снова и слушайте до тех пор, пока человеку уже больше нечего будет добавить.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26

Схожі:

Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconУ вас в руках первая книга об эффективности, написанная практиком,...
Эта книга для тех, кто перегружен десятками задач, требующих немедленного реагирования. Прочитав ее, вы узнаете, как выделять приоритеты,...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconВладимир Жикаренцев Строение и законы ума
Теперь ответ стал известен: ум. Эта книга об уме, его устройстве и законах, по которым он работает. Эта книга о том, как работать...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconЮлия Сахаровская Куда уходят деньги. Как грамотно управлять семейным бюджетом Об этой книге
Эта книга о том, как жить без жертв: не принося свое сегодня в жертву завтра, и наоборот. Как не отказываться от привычного уровня...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconИгорь манн маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу отзывы о книге
Как это делать. Эта книга как раз о том, как соединить маркетинговую теорию с реальной жизнью коммерческого предприятия и добиться...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать...
Можно ли научиться предпринимательству? Этот вопрос вызывает много споров, но я уверен в том, что, как минимум, можно научиться управлять...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconКарен Прайор Не рычите на собаку! (О дрессировке животных и людей)
Как добиться, чтобы кот спрыгнул с кухонного стола, а бабушка перестала ворчать; как управлять поведением домашних животных, детей,...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconV 1 — правка орфографии V 2 — мелкая правка, сноски, заполнение дескрипшена — TaKir, 2009
Как добиться, чтобы кот спрыгнул с кухонного стола, а бабушка перестала ворчать; как управлять поведением домашних животных, детей,...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconСегодня мы поговорим с вами о том, как правильно сделать макияж губ. Почему именно эта тема?
Здесь важно все: и цвет, и объем, и подводка, и одежда, и даже освещение того места, куда вы собираетесь. Поэтому эта статья является...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconКнига «Двенадцать ступеней к сыроедению»
Новшество заключается в том, что Виктория Бутенко впервые затронула тему о том, как много людей в буквальном смысле слова зависят...
Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Эта книга о росте о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик iconЭта книга, написанная на основе материала более чем четырехсот часов...
Й и о том, какая роль в ней была уготована для Земли; о том, как боги-захватчики переделали генетическую структуру человека и стали...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка