Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка9/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   30
Глава 4 Вариативность использования мотивационных факторов

79

В этой связи важно помнить о том, что я обычно называю пра­вилом Тома Сойера: чем труднее что-то получить, тем больше этого хочется. Тренинги и тем более оплата второго высшего обра­зования или получения степени MBA должны быть заслуженным поощрением или способом подтверждения профессионализма. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативнос­ти сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования. В некоторых компаниях существует ступенчатый подход к тре­нингам и обучению. Переход на очередную ступень и является подтверждением профессионализма и статуса сотрудника.

Можно культивировать отношение к тренингам как к воз­можности проявить себя, в том числе и с неожиданной стороны, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В дейс­твительности для многих этот фактор является значимым сам по себе. Кроме того, если в вашей компании существует система планирования карьеры и формирования кадрового резерва, для мотивации сотрудников бывают полезны и так называемые опе­режающие тренинги. Что это такое? Мы проводим тренинг тех навыков, которые в полном объеме в настоящее время не нуж­ны, но буду 1 востребованы в случае карьерного роста сотрудни­ка. Что мы получаем в этом случае? Во-первых, дополнительную мотивацию участников, понимающих, что компания заботится об их развитии, а значит, видит возможности их роста. Во-вто­рых, можно реально оценить потенциал сотрудника в какой-то другой сфере. К таким видам обучения можно отнести тренин­ги по развитию навыков менеджмента для сотрудников, пока еще не имеющих подчиненных, тренинги «Финансы для нефи- нансистов» — для тех, кто еще только начинает подключаться к процессу бизнес-планирования, и т.п.

Кредиты

Один из существенных мотивационных факторов. Если ком­пания по каким-либо причинам не может выдавать кредиты, но хочет оказать дополнительную поддержку сотруднику, на­пример при покупке квартиры, тем самым дополнительно его

Мотивации нэ 100%

мотивируя, Она может выступить в роди поручителя. Некото­рые организации даже компенсируют сотруднику проценты по кредиту специальными выплатами. Особенно актуальным становится этот элемент системы мотивации, когда компания инициирует перевод сотрудника из одного города в другой. Кроме того, в этом случае можно подписать документ, в ко­тором сотрудник подтверждает свое обязательство отработать в компании определенный период времени. Безусловно, это обязательство лишено юридической силы, зато может быть важным фактором для самого сотрудника — при условии его порядочности.

Акции компании

Пока такой элемент компенсации используется либо в запад­ных корпорациях, либо для мотивации топ-менеджмента круп­нейших российских компаний. Его аналогам является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инс­трумент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и мно­гофакторную заинтересованность сотрудника в процветании И прибылях компаний, помогает ему формировать более комп­лексный подход к анализу бизнеса (его использование, в част­ности, часто приводит к тому, что сотрудник начинает считать не только продажи, но и затраты на них, т.е. прибыль органи­зации). Как правило, такая система очень эффективна, одна­ко необходимо следить за тем, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перс­пективах (так, например, некоторые топ-менеджеры, заинтере­сованные в увеличении текущей прибыли, начинают избегать долгосрочных инвестиций, отдачу от которых можно ожидать лишь в отдаленной перспективе).

Долгосрочные мотиваторы

Мы постепенно перенимаем у западных компаний их специфи­ческие приемы вознаграждения и предоставления льгот, рас­считанные на длительный период. Я не буду рассматривать их подробно, поскольку у нас в стране пока еще слабо разработана правовая и экономическая база, и в этой сфере до сих пор боль­

Глава 4. Взриатшкть использований могивацжвдькфа кторов

81

ше вопросов, чем ответов. Остановлюсь лишь на некоторых принципиальных моментах:

✓ эти льготы и компенсации направлены в первую очередь на длительное (многолетнее) удержание сотрудников в компании, поэтому если у вас нет такой цеди, то подоб­ные инструменты не стоит использовать;

/ данные льготы наиболее значимы для сотрудников сред­него и пожилого возраста;

/ как правило, при уходе (досрочном уходе) сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.

Что же относится к подобным льготам? Это дополнительные пенсионные схемы, которые могут дополнять общедоступные программы или использоваться вместо них. Подобная льгота наиболее актуальна в организации, где работает много людей старше 40 лет. Как правило, пенсионные программы, обеспечи­ваемые организацией, для более молодых людей в нашей стране большого значения не имеют.

Есть и так называемые опционные программы. Правда, надо отметить, что этот инструмент мотивации встречается доволь­но редко и актуален только для компаний! выпускающих акции. Принцип заключается в том, что сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это означает, что в момент, оговоренный в условиях их предоставления, он может продать акции и полу­чить разницу в цене. Иными словами, если опционы рассчитаны на три года, сотрудник получает разницу в курсовой стоимос­ти принадлежащих ему акций компании за трехлетний пери­од. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно растущими акциями, при условии, что опционы предоставляются на значительную сумму. Это повышает мате* риальиую заинтересованность сотрудников в длительной работе в компании, но здесь необходимо учесть характерную для нашего времени особенность российского менталитета: сегодня люди, убе­дившись в ненадежности долгосрочных вкладов и планирования, часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет че­рез несколько лет. Это не значит, что данная льгота лишена смысла, однако преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.

6 — 47В1

82

Мотивация из 100%

Иерархичность. Теория справедливости

При формировании компенсационного пакета мы сталкиваемся со следующим важным вопросом: в какой степени компенсации и льготы должны зависеть от должности? С одной стороны, мо* тивадионная теория справедливости говорит нам, Что равный труд должен вознаграждаться одинаково, а разный — соответс­твенно, по-разному. С другой стороны! ярко выраженная иерар­хичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывает негативное влияние на единство командного духа, на взаимоотношения сотрудников, т.е. мы сталкиваемся с доволь­но существенным противоречием. И решение будет в конечном счете зависеть от корпоративной культуры организации. В том случае, если сотрудники являются ценностью для организации и это действительно так, мы можем говорить о следующем: есть вознаграждение за труд, и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, и вот здесь мы даем равные возможности всем. Кроме того, есть рабо­чие инструменты, предоставление которых не определяется ни заботой компании, ни результатами труда, а всего лишь рабочей необходимостью. В такой ситуации мы получим следующую схему: всем сотрудникам, независимо от их статуса, предостав­ляются одинаковая медицинская страховка, питание, полная оп­лата больничных л истов и т.д. Вознаграждение (оклады, система бонусов и премирования) будет качественно и количественно различаться в зависимости or функции и должности, рабочие инструменты (мобильный телефон, машина, портативный ком­пьютер) будут различаться исходя из задач, а также статуса со­трудника.

Другая ситуация: иерархичная организация, где все, что по­лучает от организации человек, независимо от того, к какой ка­тегории относится составная часть компенсационного пакета, определяется должностью сотрудника в организации. Тогда, на­пример, будут существенно различаться страховые программы, могут быть даже разные обеды для разных категорий сотруд­ников, больничный лист кому-то будет оплачивать в полном объеме, а кому-то нет. В этом случае мы, безусловно, побуждаем

Гпава 4. Вариативность «пользования мотивационных факторов

33

людей стремиться к тому, чтобы подняться на более высокую ступеньку в иерархии организации, йо и одновременно форми­руем что-то вроде классового антагонизма. Особенно негативна воспринимаются подчеркнутые, видимые различия (например, разные столовые). Мне приходилось сталкиваться с компания­ми, в которых ситуация была доведена до абсурда; для каждого руководителя был прописан нормативный метраж кабинета, су­ществовало восемь уровней предоставления корпоративных ав­томобилей. С моей точки зрения, лучше всего придерживаться золотой середины и не слишком увлекаться символами статуса, до бесконечности варьируя льготы, компенсации и рабочие инс­трументы.

Различные конкурсы и награждения

Это очень действенный инструмент мотивации, который мы более подробно рассмотрим в разделе «Мотивационные ме­роприятия». Этот инструмент, безусловно, может быть более или менее эффективным в зависимости от типа референции и карты мотиваторов сотрудников, но должен существовать в компании как система. Полностью индивидуализировать его нельзя: тогда будет разрушена сама идея справедливого кон­курса.

Плюсы и минусы значительного компенсационного пакета

Значительный, включающий различные льготы и возможнос­ти компенсационный пакет имеет как плюсы, так и минусы. Например, большинство людей на каком-то этапе начинают сравнивать свои льготы с чужими, критиковать те или иные со­ставные частя пакета. И это, несомненно, негативный момент. Позитив состоит в том, что мы имеем возможность воздейство­вать на весь спектр мотиваторов сотрудника.

Деньги как нематериальный мотиватор

Интересно, что мы быстро привыкаем к определенным стереоти­пам и зачастую с большим трудом от них отказываемся. Конеч­но же, мы привычно относим деньги к материальным мотива­

Мотивация на 100%

торам. Но если задуматься и посмотреть на вопрос шире, станет понятно, что деньги, которые мы платим сотрудникам за их ра­боту, могут быть как материальным, так и нематериальным мо­тиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способ­ность, то, безусловно, оплата труда— сугубо материальный фактор: сотрудник готов прикладывать большие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что- то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и т.д. Но мне довольно часто доводилось сталкиваться и с другой ситуацией: в силу различных причин человеку достаточно того уровня до­хода, который ему предлагают, но он считает, что его стоимость на рынке труда выше, и не готов идти на ее снижение. Таким образом, в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса. Б другой ситуации рост оплаты сотрудник оценивает как признание его заслуг, как позитивную оценку со стороны руководства и компании. Очень часто премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент соревнования: у меня премия больше, чем у дру­гих (или: у меня сейчас премия больше, чем некоторое время назад). В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. Так что даже такой, казалось бы, однозначный мотиватор искусный управленец может использо­вать вариативно.

Когда мы говорим о деньгах в карте мотиваторов сотрудни­ка, стоит помнить о следующих различиях в восприятии:

/ деньги: нейтральное восприятие, никаких дополнитель­ных выводов сделать нельзя;

/ вознаграждение: сотрудник воспринимает оплату труда не только как деньги, но и как признание;

/ премии, бонусы: важна не только сумма денег, но и выра­женная в ней позитивная оценка;

/ зависимость оплаты от результата: основа мотивации — достижение результата, материальное стимулирование должно подтверждать достижение;

/ справедливая оплата: в такой ситуации очень важно, что­бы сотрудник понимал структуру своей компенсации,

Глава 4 Вариативность использования моздмционных Факторов

чтобы у него не возникало разочарования именно из-за непонимания причин и механизмов построения системы компенсаций;

/ доход: чаще всего появляется у людей, которые уже до­стигли неплохого материального уровня, и означает до­вольно целостное восприятие системы компенсаций;

/ уровень дохода (оплаты): чаще всего связан с ценностью на рынке труда или принадлежностью к определенному социальному, профессиональному статусному слою.

Вариативный подход к использованию мотиваторов

Один из важных навыков хорошего управленца — умение ис­пользовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нема­териальной мотивации. Более того, они могут переходить из од­ной категории в другую. Чем же определяется выбор мотивато­ра? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели выше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок — проекцию: ру­ководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т.е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его само­го. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а та­кое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает не­сколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сооб­щаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фак­тора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность до­полнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется ме­лочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуаль­но. Предположим, что у нас появилась возможность предоста­вить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему это

Мотивация на-Ш%

оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор — признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мо­тиваторы связаны с достижениями или профессиональным рос­том, то мы сможем показать, как новое оборудование позволит ему добиться большего в его профессии. Этот ряд можно про­должать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мо­тиваторами.

Б евши с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Вкрат­це она заключается в следующем: Герцберг считал, что сущест­вуют так называемые гигиенические факторы, которые повыша­ют удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, ноле влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации— это те факторы, кото­рые ведут именно к значительному росту эффективности ра­боты сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как и любая другая теория, теория Герцберга также имеет своя плюсы и минусы, и существуют определенные сомнения в ее правильности. Однако мы можем применить таблицу Герцбер­га как своего рода упражнение в использовании одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов (см. сгр. 85). Попро­буйте максимальным числом способов перевести факторы из левого столбца в правый, Приведу образец рассуждения: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, то продемонстрировал результаты, которые сущест­венно превзошли прошлогодние* поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или спосо­бами можяо перевести этот же фактор в правую графу? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представлен­ных в левом столбце таблицы, с использованием максимально­го числа способов.

Гйва 4. Ва рвдйнош использований мотиагцийнных факторов

87

Гигиенические фа кторы

Мотивации

Пшшш фирмы1 и администрации

Успех

Условий работы

Продвижение да

Заработок

Признание и одойрение результатов работы

Мвжличнхше отношения с начальниками, колШМ!1 и подчиненными

Высокая шпенитшщенности

Степень непосредственною контроля заработай

Возможности творческого и дел ового роста

Технология заключается в том, что мы вначале изучаем карту мотиваторов сотрудника(идеал ьно, если изначально это сделано в ходе интервью, а затем будет корректироваться). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к карте мотиваторов сотрудника. Именно такой подход позво­ляет добиться наибольшей эффективности управленческого об­щения и позитивного влияния на сотрудника.

Например, мы приняли решение направить сотрудника компа­нии на тренинг в выходные дни, при этом мы знаем, что он плани­ровал доездку иа дачу, поэтому сам факт требует положительного подкрепления (если, конечно, мы заинтересованы в мотивация сотрудника, а не просто хотим добиться послушания). Рассмот­рим решение этой задачи на примере нескольких людей, каждый из которых имеет свои мотиваторы. Хочу обратить ванте внима­ние на то, что сами формулировки могут меняться, потому что все мы люди разные, с разным стилем речи, словарным запасом и т.д. В данном случае я привела один ка возможными эффективных для каждой ситуации вариантов. Вы сможете их адаптировать и сфор­мулировать так, как будет удобно вам. В каждой иа ситуаций у нас имеется один исходный сюжет (тренинг в выходные), равные, хотя и частично пересекающиеся, карты мотиваторов, вариант реплики со стороны руководителя, а также мои комментарии относитель­но того, почему мы выбрали те или иные формулировки и как они связаны с картой мотиваторов.

Мотивация на 100%

Мотиваторы: деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей.

«В ходе тренинга будет рассмотрено много приемов нестан­дартного, творческого решения тех рабочих задач, с которыми ты обычно сталкиваешься. Мне будет очень важно на основе прой­денного тобой тренинга получить от тебя как минимум две схе­мы улучшения нашей работы за счет новых схем взаимодействия с клиентами. Я, кстати, думаю, что на данный момент только ты способен воспринять и использовать такой тренинг действи­тельно с максимальной отдачей. Потом я хотела бы попросить тебя поделиться опытом и идеями со всеми сотрудниками отде ля. Думаю, это многим поможет».

Для данного сотрудника важна творческая задача, поэтому я прошу его создать на основе тренинга что-то новое, а также де­лаю акцент на творческом характере тех решений, которые бу­дут предложены на тренинге (только это должно быть правдой). Ему важен карьерный рост, я создаю эффект роста, признавая его профессиональный статус (только он способен.,.), а также его лидерскую роль проектного типа: он должен поделиться опытом с коллегами, т е. на это время я сознательно присваиваю ему более высокий статус и уровень задач. В то же время для него важен кол­лектив, поэтому я предлагаю ему поделиться с коллегами знания­ми и навыками, которые могут помочь им в работе. Кроме того, яучитыёаю значимость для него четких целей: ставлю измери­мую цель в конкретной области. Такой мотиватор, как деньги, я сознательно оставила за кадром.

Мотиваторы: признание, вознаграждение, самореали­зация.

«7w знаешь, мы долго думали, кого направить на этот тре­нинг, и решили, что именно ты сейчас лучше всех в отделе раз­бираешься в этих вопросах и тебе такой тренинг даст больше всех. Кроме того, у меня к тебе большая просьба: на ближайшем после тренинга совещании, пожалуйста, расскажи о тех навыках, которые ты приобрел на тренинге и которых пока нет больше ни у кого в отделе. Кстати, после тренинга именно ты сможешь вести тот крупный тендерный проект, о котором мы говорили на прошлой неделе»,

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка