Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка8/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   30
Глава 3 Возможности коррекции мотивационного потенциала

У Амбиции Содержание работы / Хороший руководитель / Уровень дохода

1 Сотрудник слишком конкурентен по отношению к другим, поэтому мы считаем необходимым развивать у него кооперативное^, желание помочь коллегам и снижать конкурентного

2 Бближайшеееремяшдаеш!смена руководителя







/ Зарплата / Атмосфера / Результат

1 Предполагается перевод сотрудника на работу, территориально удаленную от основного офиса

2 Карьерный рост через несколько месяцев







составить оптимальную карту и затем решить, каким образом осуществлять корректировку.

1 3* ibliMIISfel

1. Сотрудник давно работает в компании, претендует на ка­рьерный рост, но такой возможности руководство предо­ставить ему пока не может. Предложите схему автономи- зации мотива для выхода из подобной ситуации.

2. Человек меняет специальность: на предыдущем месте ра­боты он занимал более высокую должность, привык чувс­твовать себя хозяином положения, для него важен как ста­тус, так и признание, уважение со стороны окружающих. В ближайшее время ему предстоит работать с клиентами, таким образом, он должен будет в большей степени прислу­шиваться к чужому мнению, нежели настаивать на своем. Кроме того, не исключены ситуации отказов или возраже­ний со стороны клиентов. Что нужно сделать, чтобы и в этих условиях человек мог достичь успеха и был удовлет­ворен своей новой работой? Предложите автонимизацию мотива.

70

Мотивация на 100%

1. Какую коррекцию карты мотиваторов необходимо про­вести для каждого из сотрудников Виртуального отдела? Обоснуйте свое мнение.




Александров

Петров

Сидоров

Кузнецова

Васин

Андреева

Добавить

мошмгор



















Снять или заменить мотиватор



















2. Проведите автономизацию мотива для каждого из сотрудников, чьи карты мотиваторов подверглись корректировке. Используй­те схемы, которые мы рассмотрели выше.

ГЛАВА4

^ ВАРИАТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ

Всегда странно слышать, когда говорят, что в какой-либо ком­пании существуй' единая, общая для всех система мотивации. Такого не может быть по определению. Максимум, что возмож­но, да и то с определенной натяжкой, — это единая система ма­териальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламен­тирована корпоративными правилами компаний и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помо­гает не обмануться в своих ожиданиях и избежать разочарова­ний. В связи с вышесказанным хотелось бы остановиться на не­скольких моментах и закономерностях построения материальной и нематериальной, но единой для всех системы мотивации.

Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат

Система бонусов, премий, процентов — большое преимущест­во системы мотивации при одном существенном условии: дан­ные выплаты зависят от реальных результатов, причем схема зависимости должна быть четкой, понятной и прозрачной. Это

72

Мотивация не 100%

даст нам возможность успешно решить сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Прежде всего, сотрудник заинтересо­ван в максимальной результативности, при которой существен­но вырастет его доход. Подобная ситуация позволит сотруднику практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент — то, что такая система позволит моти­вировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синони­мом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с са­мим собой (бонус еще больше) и с другими сотрудниками. Сле­дующий момент: надо быть готовым к тому, что очень успеш­ные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Что важно учитывать при формировании системы бонусов или премирования? Во-первых, система долж­на быть понятной, достаточно прозрачной, правила не могут меняться на ходу. К сожалению, нередко приходилось сталки­ваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам! и в этот момент руководство снижает получаемый им процент или меняет систему бонусов — в сторону ее ухудшения. В этом случае неизбежно возникновение демотивации, что часто при­водит к уходу из организации успешных сотрудников. Еще один очень важный момент— периодичность. Если бонусы выпла­чиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, стано­вясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бо­нус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10-20%), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-ни- будь существенного влияния на его мотивацию и не стимулиру­ет его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.

Следующий важный вопрос -— от чего зависят бонусы. Бо­нус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если сфера ответственности сотрудника — своевременно и без­ошибочно проведенные отгрузки, то необходимо, чтобы и бо­

Глава 4. Вариативность использования мотивационных факторов

73

нус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т.е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивиду­альному и коллективному результату. С одной стороны, команд­ный бонус (иногда это результаты компании, иногда — отдела, иногда— какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотруд­ника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллектив­ная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с инди­видуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей сте­пени зависит от него самого, с Другой — он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получа­ет денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предостав­ление на определенный срок какой-то общей льготы.

Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассмат- ривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги,

Оклад, бонус и их соотношение

Один из важнейших вопросов — соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует очень лю­бопытная закономерность, которая заключается в том, что бо­нус, превышающий 80% дохода сотрудника, несколько снижает управляемость, поскольку сотрудник может начать рассуждать так: раз он все равно получит ровно столько, сколько зарабо­тает, то и никакого контроля над ним быть не должно. Это не означает, что надо отказаться от подобной бонусной системы.

74

Мотивация на 100%

Главный вывод заключается в том, что нужно помнить о такой закономерности и в случае, если в организации сложилась имен­но такая ситуация, обратить особое внимание на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериаль­ные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование позволит скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.

Льгота или инструмент?

Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страхов­ка — это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишне­го веса и т.д. Главное, о чем стоит помнить, — это то, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эф­фективности работы сотрудников и снижения текучести кадров.

Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты;

/ Обзор л анализ рынка компенсаций: будем ли мы конку­рентоспособны по сравнению с теми компаниями, с кото­рыми ставим себя в один ряд.

/ Каковы мотивационные предпочтения большинства со­трудников: будет или нет для них дополнительным сти­мулом то, что мы предлагаем.

/ С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструмен­том, — вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота — это то, что человек использует лично: например, пользуется хорошей поликлиникой или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья рабо­та связана с разъездами, — это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это при­водит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмеш­ку, это частичная потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать

Гтш 4 Вариативность ^пользования мотивационных факторов

это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится допол­нительной льготой. Так вот, очень важно Ери приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и ра­бочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания со­здать дополнительную мотивацию.

/ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое стоит помнить всем без исключении руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызы­вает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и ваше­го бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льго­ту лучше не предоставлять или же, предоставляя ее, сразу оговаривать, что это не льгота, а, например, подарок на какой-то конкретный срок.

/ Переход от мотивации к демотивации. Это очень лю­бопытное явление: когда сотрудник приходит в компа­нию — особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно мень­ше, — вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным час­тям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинс­кой страховке, оказывается слишком далеко от дома. Что­бы снизить риск возникновения таких настроений, стоит вести специальный внутренний PR (Public Relations, или связи с общественностью), который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.

Мотивация на 100%

/ PR льгот и компенсаций* Важно правильно преподно­сить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять я неформальные мето­ды PR льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т.е, производят четкий экономи­ческий расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т.д. Если так же про­считать и другие льготы, может получиться весьма зна­чительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудни­ков небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или повышению привлекательности уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в од- вой компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант— осу­ществлять замену машин, телефонов или иного находя­щегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.

/ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим; любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепен­но, именно при этом условии PR будет наиболее эффектив­ным. Очень важно, чтобы люди подучали ответ на вопрос «Почему?» — зачем делается то или иное. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов в компании, Лучше, если такие

Ггвд 4 Вариативность использования мотивации иных факторов

7/

опросы будут анонимными, тогда вы сможете учесть под­линное мнение людей, а в случае, если это невозможно,— спрогнозировать их вероятные реакции.

«Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот й компенсаций — вне зависимости от их потребностей и пожела­ний. Второй подход, который часто называют «буфетным принци­пом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя яз какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставле­ния дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня об­разования). У такого подхода есть масса преимуществ:

/ сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

/ есть возможность получить именно тот набор льгот, ко­торый актуален для конкретного человека {условно гово­ря, один имеет большую склонность к занятиям спортом, другой — к получению дополнительного образования);

/ появляется возможность включить в медицинскую стра­ховку членов семьи.

Однако эта система имеег один очень существенный недо­статок — сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной.

Некоторые компании внедряют отдельные элементы «буфет­ного принципа». Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но при этом сам решает, включить ли а страховку детей и других членов семьи или выбрать более дорогой пакет для себя одного. Другие организации предлагают на выбор питание в офисе или

Мотивация на 100%

получение денежной выплаты, соответствующей стоимости пи- талия» а остальные льготы жестко лимитируют.

Важно понимать, что и тот, и другой подход имеют опреде­ленные преимущества и недостатки: «буфетный принцип» бо­лее эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Есть еще один очень интересный, хотя и спорный подход к пре­доставлению льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности «буфетный принцип»: к зарплате сотрудника прибавляется опре­деленная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных льгот, однако работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению, без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам б&иыпую свободу, но создает опре­деленные сложности в налогообложении. Кроме того, он подходит так называемым «людям возможностей», но совсем не подходит «людям процедур». Существует еще немало факторов в карте мо­тиваторов, определяющих эффективность или неэффективность такого подхода в отношении каждого конкретного сотрудника.

Как правило, «буфетный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты: отказавшись от них или ухудшив их качество, сотрудник может снизить свою продук­тивность или повредить имиджу компании (например, пользу­ясь дешевой моделью мобильного телефона или непрестижной маркой автомобиля).

Обучение

В наше время все больше людей понимают, как важно постоян­но получать новые знания и повышать уровень своей квалифи­кации — причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, рас­тет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивнос­ти. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка