Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка6/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30
Глава 2 Типовые сценарии ^мотивация

49

Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая элемента соревнования). Сле­дует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разго­вор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессив­ному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководите­лю, — временное это явление или постоянное. Если временное, то мы можем просто увеличить «дозу» эмпатии, сопереживания в адрес сотрудника. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии достаточно сущест­венных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли ру­ководитель постоянно оказывать поддержку.

Неправильная реакция:

— утверждать, что все проблемы собеседника — ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;

— обвинять собеседника;

— использовать элемент соревнования.

«Вег они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, жен­щины и т.д.) —ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т.д. в зависимости от ситуации) i Не хочу никакого дела иметь с... »

Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, ко­торый, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе (это может быть как постоянным, так и временным явле­нием) женщина очень часто затрагивает тему «Все мужики — сволочи». Механизм защитной реакции очень прост: она сама нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчина­ми — она ведь сама их отвергает, Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социально­

so

Мотивация на 100%

го статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники— сволочи, а обеспеченные люди— воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою со­циальную йеуспецшость тем, что он-то хороший, не такой, как остальные. Примеров можно привести очень много.

Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации и о расположении к себе, а не о коррекции поведения или воспри­ятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГ­ДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувше­муся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверен­ного в себе (в определенной сфере) человека оградить себя от эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сце­нарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или не­компетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношени­ях («Все клиенты — идиоты», «С поставщиками ни о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т.д.), то руководите­лю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по коррек­тировке моделей его поведения или обучению.

Неправильная реакция:

—- даты сам/сама;

— вступление в дискуссию на рациональном уровне (у чело­века в данный момент не тот настрой);

— слишком активное поощрение данных высказываний и длительное «зависание» на возникшей теме.

«У меня 0серавно не получится i Заранее извините...»

Этот, как и другие сценарии, имеет смысл учитывать только в том случае, когда он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий по своей интерпретации очень похож на предыдущий,

Глава 2 Типовые сценарии К (лшвация

51

только лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в отдельной сфере). Человек заранее выставляет защиту, он обезопасил себя на тот случай, если дейст­вительно не справится.

Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, вы приняли его предостережение, однако предлагаете ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии имеет смысл выяснить, что же именно смущало человека, и постараться постепенно вну- шить ему позитивный настрой. В дальнейшем следует повы­шать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также уровень его самооценки и уверенности в себе.

Неправт ьная реакция:

— отмахнуться от предупреждения, голословно заявив, что все получится;

— обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;

— предложить отказаться от попытки что-либо предпринять,

«Да разве могут (умеют)...»

Как правило, этот сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует о существующих комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.

Если вы хотите завоевать расположение сотрудника в дан­ный момент, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддер­жать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в буду­щем стоит корректировать поведение такого человека, т.к. оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.

Неправильная реакция:

— «На себя посмотри»;

— попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомяну­тых навыков или возможностей.

52

Мотивация на 100%

Стоит учитывать, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.

«Толм дело мы тогда... /В наши годы...»

Данный сценарий также говорит об определенной защитной ре­акции и неуверенности в себе, при этом во главу угла ставится не конкретный навык, как было в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к клас­сической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некото­рой мстительности и морального садизма, однако его основной идеей можно считать недостаток признания и уверенности в се­бе в настоящий момент.

Именно поэтому наиболее удачной реакцией будет подтверж­дение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем стоит учитывать, что этот сотрудник в некотором роде стагнирует и живет прошлым. Необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, например показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов в состоянии достичь в дальнейшем.

Неправильная реакция:

— реальное сравнение на логическом уровне «стариков» и «молодых»;

— снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;

— обоснование различий на логическом уровне.

Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отно­шению к новичкам или молодежи.

«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить)/Ну что тут может быть но­вого»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сцена­рий актуален именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек пом-

Глава 2 Типовые сценарии и мотивация

нит о том, что получение дополнительных знаний всегда по­лезно).

В такой ситуации следует подтвердить компетентность н прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, по­вышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Впоследствии такого человека стоит чем-то удивить, поразить. Если подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно го­ворить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника. Этот момент стоит учитывать при управлении ор­ганизацией, а также культивировать среди своих сотрудников идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяются стремлением развиваться и обучаться.

Неправильная реакция:

— попытка доказать некомпетентность напрямую (можно удивить или продемонстрировать что-то, чего человек не знает, не делая акцента на его незнании);

— убеждать в том, что обучение полезно,

«Быстрее, быстрее...»

Этот сценарий чаще всего проявляется не только в процессе ком­муникации, но и в действиях человека, который стремится все больше и больше ускорить темп жизни. Очень часто такое поведе­ние сочетается с расторможенносгью и некоторой суетливостью.

Наиболее правильная реакция— поддержание общения со свойственной человеку интенсивностью. Однако на будущее стоит задуматься, от каких проблем он хочет устраниться и что произойдет при снижении темпа. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуве­ренности в завтрашнем дне,

«Только о деле...»

Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает об­суждения тем, хотя бы в некоторой степени носящих личный характер. Причем это часто выливается в то, что он не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, проявляющуюся

54

Мотивация на 100%

в личной сфере, а также, как правило, свидетельствует о том, что такой человек — интроверт.

Наиболее правильным будет (если, конечно, мы говорим не о психокоррекции) не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником сугубо к деловым вопросам. В целом, та­кой сценарий не несет в себе особых угроз для бизнеса и дедовых отношений.

Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как во время общения с человеком в биз- нес-среде, так и приличном контакте. Важно понимать, что в боль­шинстве случаев причины нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за цгарму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, чтобы правильно строить с ним отношения, эффективно его мо­тивировать и влиять на него.

Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сце­нария. Чем он типичнее и чем чаще проявляется, тем более зна­чим данный фактор для человека.

Главная идея заключается в следующем: если человек на под­сознательном уровне просит вас о какой-то реакции, о необхо­димом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет вам более успешно вли­ять на сотрудника и мотивировать его. В дальнейшем, в зависи­мости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.

1. Попробуйте спрогнозировать типовые сценарии, кото­рые могут проявиться у каждого из сотрудников Вирту­ального отдела. Обоснуйте свое мнение.

2. Предложите пути нейтрализации тех сценариев, которые вы выявили.

ГЛАВА 3

^ ВОЗМОЖНОСТИ КОРРЕКЦИИ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

Мы рассмотрели несколько способов, с помощью которых мож­но определить карту мотиваторов кандидата или уже работа­ющего сотрудника. Следующим важным предметом нашего обсуждения будет вопрос о том, каким образом в процессе ру­ководства, на различных этапах управления использовать полу­ченную информацию. Можно ли корректировать, менять карту мотиваторов сотрудника, в состоянии ли руководитель взять на себя роль создателя обновленной карты, которая поможет со­труднику более эффективно выполнять обязанности, с одной стороны, и получать большее удовлетворение от работы в ком­пании, с другой?

На самом деле однозначного ответа на этот вопрос я бы не дала. Считается, что в формировании личности человека иг­рают роль три фактора: наследственность, среда и воспитание. Понятно, что на наследственность (а в случае, когда речь идет о взрослом человеке, это не только то, с чем он родился, но и что приобрел в предшествующий приходу в компанию период жиз­ни) мы никакого влияния оказать не можем, В управлении пер­соналом аналогом воспитания является осознанное воздействие

56

Мотивация ад 100%

менеджера (руководителя) на сотрудника, с тем чтобы опреде­ленным образом изменить его поведение, или ценности, или ка­кие-то личностные или профессиональные качества. И тут все в наших руках. А вот что такое среда? Среда — это то, что воз­действует на человека стихийно, вне контроля со стороны тех, кто осуществляет процесс целенаправленного воспитания, Одна из задач хорошего менеджера — максимально сблизить влияние среды и воспитания на человека.

Каким образом это можно сделать?

Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но сто­ит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целе­направленным управленческим воздействием и влиянием сре­ды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.

1. Руководитель компании принял участие в нескольких семи­нарах, узнал о том, насколько важна корпоративная куль­тура для мотивации людей и формирования командного духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценности и правила. На следующий день, когда все было готово, он со­общил сотрудникам (влучшем случае — на общем собрании, в худшем — в приказе), что «теперь мы будем жить по-но­вому». Каковы возможные варианты реакции работников?

Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и вли­яние так называемой среды были однонацравленны и эффек­тивны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценнос­ти, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали,

2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культу­ру, ценности и модели поведения компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптированы, при этом прослеживается четкая, приоритезация: все запад-

Глава 1 Возмакнош коррекции мотивационного потенциала

57

ное—лучшее, все локальное— второго сорта. Каковы ва­рианты развития событий в такой ситуации?

Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это каса­ется не только крупных корпораций, но и компаний с развитой филиальной системой. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять, недопус­тимо также делить среды или людей на «первосортных» и «вто­росортных».

3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла; предположим, из «звезды» превращается в идейную корову» (Бостонская портфельная матрица), при этом не происхо­дит никакой коррекции целенаправленного воздействия ме­неджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная и реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации опять-таки возникает противоречие между целенаправ­ленным воздействием менеджмента и воздействием среды. Каковы могут быть последствия подобной ситуации для организации?

Следовательно, еще один фактор, который стоит учиты­вать,— это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и осуществление основных этапов менеджмента. Помимо внутренних измене­ний, которые мы кратко описали, могут произойти также сущес­твенные внешние трансформации, например значительная мо­дификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года, И подобные ситуации также требуют определенной корректировки действий менеджмента компании.

4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит но­вый руководитель* который пытается абсолютно пра­вильно, со своей тонки зрения, оказывать воздействие на корпоративную культуру, формировать мотиваторы

Мотиваций на 100%

коллектива 8 целом и каждого сотрудника в отдельнос­ти. Однако, лидерские позиции ему завоевать пока не удалось, значительно большим авторитетом пользу­ется некий неформальный лидер, который придержива­ется ценностей, существенно отличающихся от тех, которые пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?

Из этого следует еще одно важное правило: руководитель а неформальный лидер должны или быть одним и тем же ли­цом, или стать единомышленниками, иначе в коллективе мо­жет произойти раскол.

Почему все это важно?

Что происходит с мотиваторами согрудкика при существен­ном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?

Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения лич­ности (конечно, в более мягком варианте).

Можно вспомнить ситуацию, весьма характерную для под­росткового возраста, У ребенка, с одной стороны, есть родите­ли, которых он любит н так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведе­ния и т.д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой ис­ходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не...» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологи­ческий дискомфорт, а может быть, и более серьезные пробле­мы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убеди­тельно и чаще получает подкрепление, вмешается ли в эту си­

Глаш 3 Возможности коррекции мотивационного потенциала

туацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни закончилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, появляются психологический стресс и внутрен­ний конфликт. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, кото­рый противодействует официальному руководителю, стремит­ся оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый со­трудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначи­телен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Есть один моти­ватор — результат, достижение, но он пока еще недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальная идеология и цели, формально провозглашенные начальством, — достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т.п. Однако в коллективе, направляемом нефор­мальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить какую-то инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется и мотивация на результат, достиже­ния исчезает.

Часто возникает и противоречие между целенаправлен­ным и стихийным воздействием со стороны одних и тех же людей. О пять-таки приведу банальный пример: родители говорят о том, что надо упорно учиться, что трудолюбие и ответственное отношение к делу — превыше всего, при этом сами при каждом удобном случае опаздывают на служ' бу, отпрашиваются по своим делам и в присутствии ребенка говорят о том, какой ерундой им приходится заниматься на работе. Понятно, что успешного формирования карты мо­тиваторов в подобной ситуации ждать не приходится. А вот другая ситуация, наконец-то положительная, К сожалению, я уже не помню, в чьих мемуарах мне попалась такая фраза: «Более всего меня воспитала полоска света под дверью каби­нета моего отца». В этой ситуации, вероятно, воздействие це­ленаправленное (то, к чему призывали ребенка) и стихийное

Мотивация на 100%

(то, что он наблюдает вокруг себя) совпадало, и это дало соот­ветствующий результат. Я сознательно привожу примеры как из бизнеса, так и повседневного быта, потому что механизмы формирования и изменения карты мотиваторов практически универсальны и актуальны для большинства жизненных си­туаций.

Несовпадение целенаправленного и стихийного влияния на формирование и изменение карты мотиваторов приводит к плачевным последствиям для самого человека: он вступа­ет в конфликт с самим собой, теряет ориентиры, не пони­мает, что одобряется обществом, а что нет. Другой вариант, типичный для подобной ситуации, — игра, демонстрация социально-желательного поведения (т.е. такого, которое не соответствует истинным ценностям, моделям и мотивам, но наверняка будет одобрено обществом или конкретным че­ловеком), подстройка под ожидания окружающих. Понятно, что мы не можем доверять такому человеку, у него, по сути, нет устойчивых ценностей и низкая степень лояльности. Мас­сово подобное явление можно было наблюдать в годы так на­зываемого брежневского застоя: у себя дома, на кухне, люди с удовольствием говорили, как все плохо, критиковали то и это, однако в других, публичных ситуациях единогласно го­лосовали «за», участвовали в демонстрациях и говорили, что все замечательно. Яркий пример социально-желательного по­ведения политиков и политических партий мы можем наблю­дать в период предвыборных кампаний: декларируются цен' ности и подходы, которые никто не планирует осуществлять, но которых ждет определенная целевая группа избирателей. Очень часто это происходит и в бизнесе, причем схема дейс­твий здесь будет абсолютно та же. Последствия будут крайне тяжелыми: руководство не будет видеть реальной картины» резко снизится управляемость организацией, будут утрачены целостность команды и единство культуры.

Для организации крайне нежелательна как такая ситуация, так и ситуация, когда сотрудник переживает внутренний кон­фликт, когда возникает противоречие между его установками и желаниями: в таком случае человек не может быть мотиви­

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка