Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка3/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30
Глава 1 Определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и уиравяенчкт общений 23

6. Вы знаете, что ваш коллега плохо говорит о вас за глаза и это мешает вашей карьере. Ваши действия?

7. Вы должны срочно ответить на запрос клиента: вы ему это пообещали. В этот момент ваш руководитель просит вас предоставить ему какую-то аналитическую справку, Сделать и то, и другое вовремя вы не сможете. Ваши дейс­твия?

ГШ'ШШт

Проанализируйте, какую информацию, полезную для создания ин­дивидуальной системы мотивации сотрудника, мы можем полу­чить из каждой ситуации в первой и во второй группе. Приведи­те примеры ответа (вашего или человека, которого вы хорошо знаете.) и, исходя из него, обоснуйте систему мотивации.

Психолингвистический анализ

Еще одна возможность более детально рассмотреть мотиваци­онные факторы человека — это анализ его речевых и мысли­тельных особенностей. Надо сказать, что основное преимущес- тво этого метода состоит в том, что его можно использовать не только на интервью, но и разговаривая с человеком в повсед­невной жизни. Для понимания мотивации особенно важны не­сколько следующих факторов.

Стремление—избегание

Стремление — избегание — речевая характеристика, формаль­но выражающаяся в частом употреблении отрицательных час­тиц и приставок (например, неконфликтный), слов «нормаль­ный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивных формулировок (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение стремления — избегания.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократ­но перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие люди

24

Мотивация hi 1J30%

испытывают значительные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно не­приемлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиента­ми или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но при этом за­метно реже, чем стремление, то это в большинстве случаев ука­зывает на:

/ наличие реального негативного опыта;

/ повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как вести интервью дальше и как оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если мы видим, что точечное избегание связано исключительно с ре­альным негативным опытом, а у нас таких ситуаций не будет, мы можем проигнорировать этот факт. Если же набегание указыва­ет на постоянную проблемную зону человека или зону стойкой демотивации, то нам стоит принять это к сведению. Приведу реальный пример из своей практики: с интервалом в один день я проводила интервью двух кандидаток на должность бухгалте­ра. Во время беседы у обеих прозвучало одинаковое набегание: «нормальный график работы». На уточняющий вопрос о про­шлом месте работы одна из них сказала, что ей приходилось работать до 21-22 часов, причем почти все субботы были рабо­чими. Вторая же сообщила, что иногда ей приходилось задержи­ваться до семи вечера. Поскольку я знала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидату­ра показалась мне вполне подходящей. Вторую же кандидатку я рассматривать не стала, так как задерживаться до семи вечера и у нас придется довольно часто, а зачем приглашать на работу человека, заранее зная о его будущей демотивации? Причем все сказанное вовсе не характеризует человека с плохой стороны, а лишь свидетельствует о том, что ему не подходит это конкрет­ное место.

Глава t. Отределение индивидудпйныч мотиваторов в ходе интервью и управленческого обцшя 25

Выскажите предположение о том, в чем заключается основное различие между мотивацией человека с доминантой стремления и доминантой избегания.

Выскажите предположение о том, какие проблемные ситуации могут возникнуть при сильном расхождении б отношении данно' го параметра у подчиненного и руководителя.

Говоря о подходах к мотивации, надо отметить несколько очень важных факторов:

/ Людей стремления гораздо эффективнее мотивировать раз­личными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цени, для людей же избегания более дейс­твенными будут порицание или возможность избежать не­приятностей (формулировка стремления — «для того, что­бы»; формулировка избегания — «для того, чтобы не»)-

/ Следует помнить, что избегание в целом менее эффектив­ная жизненная позиция, поэтому к мотиваторам людей избегания нужно добавлять и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

/ Для людей, у которых доминирует стремление, более эф­фективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они на­чинают избегать ситуаций, в которых не могут добиться успеха.

/ Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и по возможнос­ти избегать критики и наказания за эпизоды, в которых проявлялось избегание: это болевые точки, избавиться от которых можно лишь постепенно.

/ Руководителю важно помннть о том, что абсолютное стремление часто подразумевает неумение видеть и об­

26

Мотшци* на 100%

ходить опасные моменты, так что при управлении таким сотрудником следует больше внимания уделять «подвод­ным камням».

/ Значительное несоответствие соотношения стремления — избегания у руководителя и сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и тре­бует коррекции со стороны руководителя.

I * адквпгсн

Представьте себе, что у одного из ваших сотрудников домини­рует стремление, однако в сферах, связанных с оценкой его руко­водством, проявляется избегание. Каковы будут ваши действия по мотивации сотрудника и коррекции его поведения в дальней­шем?

Тип референции

Тип референции указывает на соотношение собственного и вне­шнего мнения при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентиро- ваность на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция— это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особен­ностей человека, лучше всего представить в виде шкалы, на ко­торой мы позиционируем его тяготение к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправ­ленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема самого вопроса выглядит следую­щим образом: «Вы хорошо... /хороший... ? Почему вы так счита­ете?» В качестве глагола или существительного в таких вопросах могут выступать основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т.д.); можно задать и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но глав­ной является вторая часть— «Почему вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

Глава 1. Определение индивидуальных мотиваторов в коде интервью и управленческого обшсния 27


S Собственное мнение («я считаю», «я сам доволен», «я вижу» и т.д.), а также субъективный результат («добива­юсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

/ На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

/ Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы, которым сотрудник за­нимается, и к уровню позиции, на которой он находится и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомер­ным воздействием, так и вследствие изменений, произо­шедших в жизни человека).

Основная информация о мотивации, которую мы можем по­лучить, исходя из данного фактора, заключается в следующем:

/ Внешняя референция или тяготение к ней означает вы­сокую степень значимости внешнего признания, оценки, похвалы, а также публичности признания и его внешних признаков. В данном случае очень важно правильно оп­редели гь референтную группу (т.е. группу лиц, мнение которых наиболее значимо для человека). Референтная группа может быть как реальной (реальные коллеш, кли­енты, руководство), так и условной (мода, общепринятые нормы, сотрудники иностранных компаний, мнение прес­сы и т.п.). Кроме того, она может быть выражена в виде объективного фактора (объем продаж, выполнение биз­нес-плана и т.д.). При проведении оценки деятельности сотрудника очень важно апеллировать именно к его ре­ферентной группе: т.е. если для сотрудника более важной референтной группой являются клиенты, наибольшее значение для него будет иметь именно обратная связь

Мотивация на 100%

с клиентами или оценка его работы в этой сфере. «Ты луч­ший в работе с клиентами», — скажем мы такому сотруд­нику (если, разумеется, это правда). Для сотрудника, ре­ферентной группой которого является руководство, более эффективной будет фраза: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю больше всего».

f «мюивН

Какова референтная группа (фактор) сотрудника, для которого наиболее действенными будут слгЬующт высказывания:

— Я знаю, что лучше тебя эту задачу никто не решит.

— .6 данном случае именно от выполненной тобой части рабо­ты зависит, как оценит нас материнская компания.

— Если мы выполним эту задачу, все смогут получить премию.

— Клиенты чаще обращаются за помощью к тебе, чем к кому- либо в отделе, поэтому я предлагаю тебе...

/ Внутренняя референция или тяготение к ней означает, что значительно более важным фактором для человека является не внешнее признание, а самооценка, удовлетво­рение от того, что он сделал, вне зависимости от внешне­го признания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому прини­мать решение и делать выбор. Поэтому для человека, тя­готеющего к внутренней референции, особенно важным будут включение его в процесс принятия решений, учет его мнения или аргументация в случае, если его мнение не принимается, а также возможность иметь широкую и, главное, четко очерченную зону ответственности и при­нятия решений. Очень опасно сильное давление на тако­го человека, а чрезмерно частое обращение в экспертно­му влиянию («так говорят специалисты») или к мнению группы («так принято») может вызывать сильное раздра­жение.

/ Наиболее оптимальный сточки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры — это

^ Глава 1. Определение индивидуальных шимторои в коде интервью и управленческого общения 29

сотрудник со смешанной референций, для которого оди­наково важны факторы как первой, так и второй группы. Кроме того, очень большое значение имеет правильное определение референтной группы. При этом в управле­нии стоит чередовать приемы, актуальные для человека как с внутренней, так и с внешней референцией.

ЕязгямккВН

На основании нижеприведенного рассказа определите тип ре­ференции и референтную группу данного сотрудника, а также постройте модель мотивации применительно кучету данного фактора.

Я работал в компании X 8 качестве руководителя отдела про­даж. Я считаю, что был успешен, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, и каждый из них в большинстве случаев достигал поставленных целей или даже превосходил их,

Однако это было интересно лишь в самом начале, когда име­лись реальные возможности влиять на структуру и результаты работы. Потом сменился генеральный директор и началась ру­тина. Сейчас мне не хотелось бы попасть в компанию, где ини­циатива наказуема и сотрудник не может реально влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство, обосновать свой ва­риант схемы работы тем, что у нас имелось множество положи­тельных отзывов клиентов, я достигнутые нами результаты превосходили аналогичные показатели предыдущих лет. Но так как мне ничего не удалось достичь за целый год, ярешил найти место работы, где смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представителей.

Процесс—результат

Чтобы определить эффективность и способы мотивации буду­щего сотрудника, нужно выяснить, на что он ориентирован — на процесс или результат. Казалось бы, вполне очевидно, что важно и то, и другое, однако в реальной жизни большинство видов работ предполагает определенное соотношение предпоч­

30

Мотивация на 100%

тений и склонностей личности в отношении процесса и резуль­тата. Например, к видам работ, для которых однозначно пред­почтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, асе должности, на кото­рых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мо­тивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и про­цессов, следовательно, на эту позицию больше подойдут люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильнос­тью и плавным течением жизни.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на процесс — ре­зультат также является шкальной величиной: люди с полярными й крайними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.

Приведем очень простой, но весьма яркий пример, сравнив два ответа на один вопрос.

Представьте себе, что вы собираетесь в отпуск. Каким он дол­жен быть?

1. Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впе­чатлений и приятных воспоминаний. Я хочу приехать от- дохнувшим, чтобы запаса сил хватило надолго.

2. Во время отпуска я хочу видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления. Я хочу релакси- ровать и отдыхать, потому что очень устал на работе.

Если мы сопоставим эти два ответа, то увидим, что в дей­ствительности оба человека хотят отдохнуть примерно одина­ково, но первый ориентирован на результат, а для второго более важен процесс.

Самый простой способ определения данного параметра состо­ит в том, что мы задаем вопрос; «Что вам больше всего нравится в работе? Что тебе больше всего понравилось в этом проекте?»

Глава! Определение индивидуальны)! мотиваторов еаде^т^вьюи/я/мшичесиогойЕкчения 11

(этот вопрос можно задать и уже работающему сотруднику). Далее мы оцениваем соотношение результата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

Говоря о различных видах работ, можно лишь сказать, что в одних случаях (например, при ответах на телефонные звонки) более важна установка на процесс, результата как такового рабо­та не предполагает, в других — равное совмещение, но есть и та­кие виды деятельности, где результат более значим (например, активные продажи).

С точки зрения мотивации, важно учитывать следующие мо­менты:

/ Людей, в большей степени ориентированных на резуль­тат, мотивирует высокая планка целей.

/ Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым ре­зультативным областям.

/ Перед людьми результата надо ставить задачи, связанные с построением процессов, влияющих на конкретные ре­зультаты.

/ Для людей результата большее значение имеет разъясне­ние цели того или иного действия.

/ Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с ре­зультатами других людей или с собственными, уже до­стигнутыми ранее результатами.

/ Людям процесса важны стабильность и отработанность процессов, четкое представление о том, что именно они должны делать в данный момент времени (для людей ре­зультата ключевым словом будет зачем).

/ Для человека процесса подойдет контроль, периодический или выборочный, причем более важен контроль именно соблюдения технологий (процессов), нежели достижения как таковые.

/ При работе с людьми процесса систему нужно строить та­ким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов)

32

Мотивация на №

приводило к достижению результата (сам по себе резуль­тат для людей процесса не является самостоятельным мо­тивационным фактором).

/ При взаимодействии с сотрудником руководителю очень важно адаптировать свой уровень параметров процесс — результат к соответствующему уровню сотрудника, в ином случае мы можем снизить мотивированность последнего.

БВШИМИЫ

Проведите SWOT-анализ и предложите оптимальные действия в ситуации, когда;

а) руководитель — человек результата, подчиненный — человек

процесса;

б) руководитель— человек процесса, подчиненный — человек ре­

зультата.

Процедуры—возможности

Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако у него есть и существенные отличия: мы оцениваем не столь­ко склонность человека к процессу или результату,' сколько то, какой путь он выбирает в решении профессиональных или личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпоч­тениях кандидата и его субъективных ощущениях (большего или меньшего комфорта), нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее и мотивированнее, тем меньше допускает ошибок.

Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше­ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь­зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Соответс-

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка