Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка15/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   30
Глава 7 Мотивация и ожидания Мотивация и вримя

вочник по поведению в тех или иных ситуациях, исполь­зованию благ и льгот компании и т.п. Очень важно, чтобы в ней было четко сказано, что компания готова дать людям и чего ожидает от них. Нужно помнить, что не существует ничего очевидного для всех, поэтому значимые моменты и правила стоит осветить, даже если они кажутся вам по­нятными по умолчанию.

/ Периодические мотивационные мероприятия, которые дают возможность напомнить давно работающим сотруд­никам о ценностях компании и подкрепить их примерами и иллюстрациями.

Кстати, очень хорошо, когда такая ориентационная ин­формация предоставляется будущему сотруднику до того, как он примет окончательное решение относительно поступления на работу в компанию. Дело в том, что это помогает сделать правильный выбор, понять, насколько правила игры компании соответствуют ценностям и представлениям потенциального сотрудника. Я знаю несколько ситуаций, когда именно этот мо­мент оказал решающее воздействие на положительное или отри­цательное решение того или иного кандидата.

Создание настроя

Есть еще одна закономерность: любого человека можно опреде­ленным образом настроить. При этом его изначальный настрой мог быть совершенно иным. Например, если постоянно сравни­вать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотруд­ники будут стремиться не помочь друг другу, а обогнать конку­рентов, быть не просто хорошими, а хорошими по сравнению с коллегами.

Еще одна ситуация: человек постоянно слышит, что он до­стоин большего, что вскоре его ожидает рост или какое-то дру­гое вознаграждение, но не получает этого. Естественно, возника­ет демотивация. Я как-то наблюдала такую картину: сотрудника, в силу определенных причин, на которых мы в данном случае

Мотивация на 100%

не будем подробно останавливаться, систематически настраива­ли на то, что он получит место руководителя отдела, который с этого места уходил. Делалось это с целью демотивировать со- трудника. Интересно, что сам сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, действительно попался на крючок манипулятора: он настроился на перспективу занять место руководителя, а ког­да не получил его, был сильно разочарован. В результате на то, чтобы хотя бы частично восстановить мотивацию сотрудника, потребовалось довольно много времени. В данном случае инте­ресно то, что всем, в том числе и нашему главному герою, было хорошо известно, что манипулятор, который создал у него оп­ределенный настрой, не имел права и возможности принимать решения, тем не менее людям так хочется верить в хорошее, Отсюда следует важное правило: сотрудники должны знать, кто может, а кто не может давать им авансы и обещания, связанные с карьерным ростом или какими-то другими поощрениями.

Еще одна типичная ошибка заключается в том, что, желая заполучить в компанию ценного сотрудника, ему дают очень много обещаний и авансов, которые в дальнейшем либо вообще не выполняются, либо выполняются не полностью. Очень часто такая ситуация развивается по двум сценариям; сотрудник либо четко оценивает ситуацию и принимает решение уходить, либо постепенно демотивируется: качество работы и азарт снижают­ся, и в конце концов человек становится значительно менее эф­фективным, чем мог бы быть. Еще одна типичная ситуация: при приеме на работу кандидату сообщают только о положительных сторонах работы в организации, опуская при этом негативные моменты, которые есть в любой, даже самой замечательной ком­пании. Итог — обманутые ожидания. С точки зрения возникно­вения демотивации, нет ничего хуже этого. Лучше сразу быть готовым как к позитиву, так и к негативу.

Очень часто эффект обманутых ожиданий возникает и при продвижении сотрудников, при их карьерном росте. Люди склон­ны видеть яркую обертку, положительные внешние стороны карьерного роста и продвижения. Одни обращают внимание на повышение статуса, другие — на рост дохода, третьи — на боль­шую стабильность. Кое-кто настроен на ббльшие возможности оказывать влияние на ситуацию, добиваться более высоких целей

(пт 1 Мотивация и ожидания Мотивация и время

141

и т,д. Все это зависит от карты мотиваторов. Но, к сожалению, многие при этом забывают о росте ответственности, о том, что в раде случаев уже невозможно полностью держать ситуацию под контролем, что работа руководителя — одна из самых сложных в психологическом отношении, что она требует колоссального тер­пения. Если все происходит именно так, как я описала, мы рис­куем вскоре иметь демотивированного руководителя, который получил совсем не то, чего ожидал. Если же мы заранее создадим правильный настрой, показывая и положительные, и отрицатель­ные стороны ситуации, то ожидания человека будут адекватными и впоследствии оправдаются. Ожидания, пусть менее радужные, но полностью оправдавшиеся, всегда создают более позитивную мотивацию, чем те, что не оправдались.

Один из ошьрс сложных моментов в работе хзд-хантера — с од­ной стороны, мотивировать кандидата на то, чтобы сменить ра­боту, с другой — сформировать у него реальные ожидания. Нередко интервью-продажа приводит к тому, что человек загорается, при­ходит в компанию с завышенными ожиданиями, которые затем не оправдываются Б последний год-полтора мне попадалось довольно мною резюме кандидатов, которые отработали на одном месте по 4-7 лет, а потом решили поменять работу. В результате через 2-5 месяцев они начинают искать что-то еще. Наиболее типичный от­вет на просьбу объяснить причину такой ситуации — обманутые ожидания. Причем обычно у меня не возникает сомнений в этом, по­тому что человек явно не склонен «прыгать» сместа на место (что объективно подтверждает его предыдущий опыт работы), доста­точно квалифицирован и успегиен (многие из таких людей добились неплохих результатов и сделали карьеру). Отсюда следует один из важнейших выводов: необходимо создавать у человека реальные ожи­дания, причем как при приеме на работу, так и в дальнейшем.

Праздник ожидания праздника.

Планирование и сюрпризы

Иногда значимым и мотивирующим становится само ожида­ние праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важ­но иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе создает дополнительные возможности мотивации. Безусловно,

142

Мотивация на 100%

такой подход больше применим к приятным, но не вполне рабо­чим и карьерным событиям и сюрпризам Это могут быть кор­поративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, собы­тия, как предоставление нового оборудования или машины. Та­кие небольшие сюрпризы вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни в особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от pyi ины, повторяемости и прогнозируемое™. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам; пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны.

Примеры из практики

/ Сотрудникам компании объявляется о проведении тре­нинга навыков в области компьютерных технологий. Ког­да они приходят, ым вручают новые портативные ком­пьютеры.

/ Каждый раз на корпоративном новогоднем вечере сотруд­ники подучают награды в шутливых и серьезных номина­циях, но каждый год появляется что-то новое.

/ По итогам года лучших сотрудников неожиданно награ­дили турами в те места, где они мечтали побывать, предварительно хитроумно выведав об этих их желаниях у них же самих.

Таких примеров можно привести еще довольно много. Глав­ное — подходить к этому творчески и помнить, что необычные и неожиданные мелочи очень разнообразят нашу жизнь и дела­ют ее приятней.

Эффект позднего ожидания

Не помню, кому принадлежит это высказывание: «Когда мне нужна была жена, я не мог ее содержать. Когда же я мог бы ее со­держать, жена мне уже была не нужна». Мы только что выяснили, что в ряде случаев атмосфера неопределенности, ожидания, не­

Глава 1 Мтдация и ожидания Мотивации и время

143

запланированных сюрпризов может создавать положительный настрой у отдельных сотрудников и в компании в целом. И это действительно так, однако должно касаться преимущественно праздничных или, по крайней мере, ие очень значимых в про­фессиональном или карьерном аспекте ситуаций. А вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивиру­ющим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже пе­регорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разно- му: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а мо­жет и начать искать новую работу, ие получив вовремя мотиваци­онного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуа­ции с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

Нередко руководители сами провоцируют демотивацию из-за поздних ожиданий. Чаще всего это происходит или из-за того, что сотруднику назван конкретный срок, за который что- то должно измениться, а потом этот срок отодвигается дальше и дальше, или, наоборот, из-за неопределенности сроков, когда человеку говорится о возможности положительных изменений когда-то в будущем, но без какой-либо конкретики. Нельзя за­бывать, что большинство людей достаточно высокого уровня, а именно о таких мы говорим в этой книге, склонны все-таки планировать и прогнозировать свою жизнь. Поэтому состоя­ние неопределенности ожиданий и планов для многих являет­ся сильным раздражителем. В нашей стране эш усилено еще и социальным опытом большинства людей за тридцать: им при­шлось испытать состояние полной неопределенности, сменить профессию и род занятий, пережить несколько кризисов. Есть даже такой термин — футурофобия, или боязнь будущего. Чем менее стабильной и прогнозируемой видит человек картину своего будущего, тем больше вероятность проявления футуро- фобии, а она почти всегда приводит к состоянию демотивации.

Возможен и несколько иной вариант развития событий: че­ловек получает предложение о работе из другой компании, где

144

Мотивация на 100%

его ближайшая перспектива представлена очень четко, а его бу­дущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естес­твенно, что он задумается о переходе на новое место. Поэтому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя, а не слишком поздно.

КДаИПЯИШ

1. Сотруднику, пришедшему в компанию, было рассказано о возможных перспективах карьерного роста при условии до­стижения высоких результатов. Человек приходит с руко­водящей позиции на рядовую должность в компанию более высокого уровня. Его карта мотиваторов включает возна­граждение, профессиональный рост, карьеру, коллектив. Спрогнозируйте примерные сроки, когда сотрудник должен получить продвижение при условии хороших результатов. Если вертикальный рост невозможен (нет вакансий), пред­ложите альтернативные действия.

2. Сотрудник, работающий в компании несколько лет, давно ждет продвижения, которое не происходит как по объек- тивным причинам, связанным с ситуацией в компании, так и в связи с некоторыми особенностями сотрудника. Сейчас мы готовы его продвинуть, но понимаем, что сотрудник несколько «перегорел». Предложите варианты исправления этой ситуации.

1. Для кого из сотрудников Виртуального отдела наиболее важны создание праздничного настроя, сюрпризы? Обоснуй­те свое мнение.

2. У кого из сотрудников вероятно возникновение проблемы позднего ожидания? Почему?

3. Для кого из сотрудников, по вашему мнению, наиболее важно точное и однозначное определение правил, а для кого этот момент не очень важен? Обоснуйте свое мнение.

4. Продумайте, как бы будете строить адаптационную ори­ентационную беседу с новичком, пришедшим в Виртуаль­ный отдел.

ГЛАВА 8

^ МОТИВАЦИЯ И ГРУППА. МОТИВАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Групповая динамика, групповые нормы, корпоративная культу­ра, позиционирование человека в группе — одни из важнейших факторов мотивации или демотивации. Вспомним теорию мо­тивации Маслоу: одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возмож­ности сверять С кем-то свои действия, поступки и мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм (а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нам нужно счить влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.

Существует два варианта развития событий. Первый — мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и

10 —47SI

146

Мотиваций на 1Щ

взаимодействиям достаточного внимания. Б этом случае зачас­тую возникают неформальные течения в лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выходит из-под КОН' троля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и мощга поведения сотрудни­ка. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированнос­ти сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй под­ход; что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.

Особенности людей и влияние группы

Безусловно, разный люди в разной степени зависят от группо­вых норм и испытывают разную потребность в принадлеж­ности. В этой связи необходимо учитывать следующие зако­номерности:

/ Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он зависим от группы, тем больше он нуж­дается в принадлежности к группе и ее одобрении. При определении типа референции нам также очень важно оп­ределить референтные группы человека и сферы их влия­ния. Нужно отдавать себе отчет в том, что у одного и того же человека может быть несколько референтных групп, причем они могут иметь свои, четко очерченные сферы влияния, Например, мнение коллег в отношении чело­вечески* качеств сотрудника может быть для него более важным, чем мнение руководителя, в то же время мнение руководителя 0 его профессиональных качествах: для него остается приоритетным. Следует также помнить о том, что референтная группа и степень ее влияния на человека могут меняться стечением времени, а также под воздейс­твием грамотного менеджмента.

/ Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так приня­то» и чем чаще он приводит к успеху, тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.

Глава 8. Мотиваций и группа. Мотивации и корпоративная культура

Кроме того, еще на стадии приема На работу сотруднику необходимо разъяснить, что приняло, а что не принято и почему. Важная закономерность: лишь на часть людей оказываетвоздействие сама формулировка «так принято», но этот вид влияния можно распространить на их абсо­лютное большинство, если исходить из ценностей челове­ка. Т.е. начинать следует с обозначения ценности, общего для. сотрудника и организаций, затем из нее выводится норма, т.е; то, что принято, а затем подключается этот вйд влияния.

/ Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценнос­ти почти полностью совпадают с ценностями труппы (т.е. с корпоративной культурой нлй субкультурой), его вклю­чение в групповые взаимодействий, а также воздействие на него групповых ценностей окажется более эффектив­ным.

/ Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это оз­начает! что на его мотивированность сильно влияют груп­повые деяжгеш, а также оценки.

/ «Командный игрок», беауеташа, здядажтевд!» бо­лее чувствителен к групповой оценке и принадлежности, чем «одиночка». Менеджер не будет сильно зависим от группового мнения, но для него важна принадлежность к группе в роли лидера.

Безусловно, на потребность в принадлежности а признании группой большое влияние оказывает прошлое человека, вос­питание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. В качестве примера рассмотрим вос­точную культуру, восточный тип воспитания и менеджмента (правда, в последнее время, насколько я знаю, и здесь произош­ли изменений). Для них характерен культ группы, команды, при этом человек не рассматривается как самостоятельно развиваю­щийся индивидуум, а лишь как часть группы. Отсюда так на­зываемый пожизненный найм, невозможность сделать быструю карьеру, отсутствие шанса поменять работу (т.е, группу) без

ID*

14fl

Мотивация на ]0О%

значительных потерь для карьеры. Обязательно совместное про­ведение досуга с коллегами и семьями коллег, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга об­щения— своего и своей семьи. Таким образом, влияние группы достигает апогея. Вернемся в недалекое прошлое и рассмотрим такое исключительное явление, как камикадзе. Камикадзе — это профессия. Избравшие ее люди совершали подвиг не под влияни­ем минуты или ради спасения товарищей, они заранее и подолгу готовились к смерти. Камикадзе отнюдь не были фанатиками с отклонениями в психике; они были высокопрофессиональными пилотами с огромной выдержкой. Отчасти их появление было обусловлено именно убеждением, что жизнь личности ничто по сравнению с успехом общества, т.е. группы, оно стало результа­том воспитания, влияния культуры и менталитета нации.

Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.

basamaiMaflSI

1. Новый сотрудник приходит в компанию, где ему предстоит довольно активная командная работа, и нам важно добить­ся того, чтобы корпоративная культура и команда стали для него важными мотивационными факторами. О нем нам известно следующее: смешанная референция, референтная группа — клиенты, карта мотиваторов — карьера, возна­граждение, профессиональный интерес. Каким образом мы можем действовать в подобной ситуации?

2. Начинающий руководитель слишком сильно зависим от мнения коллектива, поэтому часто не может принять правильного решения, опасаясь, что оно может не всем по­нравиться. Мы знаем, что это человек со смешанной рефе­ренцией, ориентированный на результат, для него очень важна атмосфера ё коллективе и хорошие отношения. Что мы можем сделать в подобной ситуации?

3. Определите, в каких случаях сильная установка рядового сотруд­ника т командную работу может привести к высоким рискам.

1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка