Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Иванова
Скачати 3.69 Mb.
|
| ГЛАВА б ^ Существуют определенные закономерности восприятия, которые очень часто нам мешают, но преодолеть которые очень сложно. Одну из таких закономерностей — проекцию при восприятии и передаче информации — мы уже рассмотрели в разделе, посвященном диагностике мотивации человека. И в том случае данная закономерность нам помогла. Но в большинстве случаев, к сожалению, она очень мешает. Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно продавцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так> как хотели бы, чтобы продавали им. Поэтому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них значительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно также часто руководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться». Происходит своеобразный перенос своих побуждений и желаний, реализованных и нереализованных, на других людей. Один из самых простых примеров, очень часто встречающихся в жизни, — перенос реализации собственных амбиций на 130 Мотиваций на 100% детей: я не смог получить хорошего образования, пусть уж он (она) выучится. Мне не удалось стать музыкантом —■ направлю ребенка в музыкальную школу. Мне нравится спорт — ребенку тоже понравится. Еще один простой бытовой пример — выбор подарков. Причем я сейчас не говорю о ситуации «корыстных» подарков («все равно стиральную машину покупать — подарю ее жене на день рождения»). Просто при выборе подарка мы руководствуемся своими вкусами и пристрастиями. Например, я заметила, что женщины, неравнодушные к парфюму, чаще всего дарят парфюм, а те, кто больше всего ценит дом и домашний уют, чаще дарят «все для дома». Этот список можно продолжать до бесконечности. Такая проекция в быту довольно часто приводит к конфликтам и взаимному недовольству. Очень важно всегда напоминать себе: «Этот человек — другой, не такой, как я». В этом плане довольно вредна поговорка: «Поставь СЕБЯ на его место». Место- то, может, мы и сможем оценить, но ведь восприятие будет нашим, а не того человека, с которым мы общаемся. Поэтому очень важно оценить ситуацию, в которой находится другой человек, и максимально объективно определить его мотивацию (о чем мы уже очень подробно говорили), не смешивал ее со своей. Нередка и такая иллюзия: «Я все про него знаю». И здесь тоже необходимо постоянно корректировать и дополнять свое знание и свое восприятие: мотиваторы и восприятие человека меняются, их нельзя определить раз и навсегда. Любому из нас, мотивирующему других людей, будь то наши подчиненные или кто-то другой, нужно постоянно помнить о карте мотиваторов человека, которого мы стремимся к чему-либо побудить. Поэтому первым шагом всегда будет определение карты мотиваторов, вторым — понимание техники ее применения (вариативность использования мотиваторов), затем — понимание возможностей коррекции, коррекция и использование обновленной карты мотиваторов. Что же может произойти, если мы забудем об этих важных моментах? Рассмотрим несколько практических ситуаций, связанных с проекций собственных мотиваторов на подчиненных. Надо сказать, что все эти ситуации взяты из реальной управленческой практики разных компаний, и большинству из них я Глава 6. Мотивация и проекция была свидетелем. У вас будет возможность самим прокомментировать эти ситуации и определить, что послужило причиной возникновения каждой из них. После описания ситуаций я прокомментирую их и расскажу о том, что же случилось в действительности. 1. Деньги, власть. В одной небольшой коммерческой компании каждый успешный сотрудник отдела продаж довольно быстро выходил на хорошие объемы, а соответственно и бонусы. Таким образом, на каком-то этапе он уже зарабатывал достаточно много денег, и для дополнительной мотивации руководитель тут же делал такого успешного сотрудника руководителем большего или меньшего масштаба. Когда я познакомилась с этой компанией, в ней имелся коммерческий директор, который подчинялся непосредственно генеральному, ему, в свою очередь, подчинялаг руководитель отдела продаж (других подчиненных у коммерческого директора не было). При этом в отделе было всего 5 человек. Таким образом, происходило полное дублирование усилий и функций, что неизбежно привело к большому количеству управленческих конфликтов и нерациональному использованию временных ресурсов. Проблем на самом деле было гораздо больше, но не буду вдаваться в излишние детали. Во время одного из тренингов мне удалось с помощью проективной методики узнать, в чем же была причина создания такой неудачной структуры и возникновения проблемной ситуации. Как вы думаете, в чем был корень зла? 2. Уволившийся бухгалтер. В период моей работы в рекрутинговой компании произошел такой случай. Искала работу женщина — главный бухгалтер, из очень приличной «белой» компании, с хорошим уровнем компенсации. Естественно, я задала ей вопрос о причинах поиска работы и о том, что именно она хотела бы найти. И получила ответ, что она хочет уйти из-за того, что некоторое время назад ее повысили. Вначале я удивилась, а потом решила расспросить ее более подробно. В итоге получилась такая картина: от очень хороший профессионал в сфере бухгалтерии 132 Мошация на 100% и финансов, руководство ее ценит. Сначала ее поощряют, сделав старшим бухгалтером (в этом конкретном случае у нее увеличилась зона ответственности, но не было подчиненных), и она отлично справляется с новыми обязанностями. Начальство ценит ее успехи и вновь повъаиает, сделав замом главного бухгалтера. У нее появляется двое подчиненных, она уже не очень довольна, тем не менее справляется с работой по-прежнему хорошо. Вскоре из компании уходит главный бухгалтер, и нашу героиню вновь «поощряют»: ей предлагают должность главного, причем так торжественно и с таким количеством похвал, что отказаться, как она говорит, ей просто неудобно. Но, увы, через некоторое время она понимает, что работа с большим количеством подчиненных, где больше административных, чем специальных профессиональных функций, ее все меньше и меньше удовлетворяет. В итоге все заканчивается поиском работы. Прокомментируйте эту ситуацию. 3. Переработки. Довольно типичной является и такая ситуация: руководитель по каким-то причинам не особенно спешит домой после работы, да и по выходным иногда не прочь выйти. Я сейчас хочу подчеркнуть, что не говорю о форс-мажорных, авральных обстоятельствах, а скорее об обстоятельствах частной жизни или же сосредоточении всех или большей части интересов исключительно па работе. В большинстве случаев происходит проецирование: от подчиненных также ожидают переработки, вольно или невольно более высокая оценка дается тем, кто часто задерживается на работе. Такая ситуация может привести к тому, что люди начнут подменять реальное дело его видимостью, а оценка будет даваться не. по результатам, а по формальным показателям. Что делать в такой ситуации? Укжтлягттъ.- 1. У руководителя компании было два основных мотиватора— деньги и власть. Именно эти два мотиватора он и приписывал всем и чрезмерно активно применял. Глзаа 6. Мотивация и проекция 133 2. Карьера и управление людьми не входили в карту мотива- торов этой сотрудницы, а вот профессиональное развитие и содержание работы были очень важны. При этом коммуникативность, в отличие от профессиональных навыков, не была особенно сильной стороной. А руководитель, опять- таки, занимался проецированием: раз карьера — поощрение для меня, значит, она поощрение для всех. 3. Конечно, лучше всего, если у руководителя изменится ситуация: сбалансированная жизнь всегда более позитивно сказывается на человеке. Если этого не произойдет (а повлиять на это мы вряд ли сможем), то стоит донести до руководителя несколько тезисов: / Ои лучший, поэтому и стал руководителем, и ему не стоит сравнивать других сотрудников с собой. / У всех разные жизненные обстоятельства, и это стоит учи- тывать. / При слишком большой длительности рабочего дня снижается продуктивность работы сотрудников (эта тема очень подробно рассматривается в главе 7 «Мотивация и ожидания. Мотивация и время»). Очень часто в управлении и управленческом общении возникает такая проблема: если у руководителя и сотрудника имеются значительные расхождения в карте мотиваторов, то это часто раздражает руководителя, вызывает у него негативные эмоции. Поэтому каждый руководитель должен для себя четко определить, какую степень расхождения собственной карты мотиваторов и карты мотиваторов подчиненного он готов воспринимать без негатива. Приведу классический пример: что на первом месте — семья или работа? В большинстве случаев это оказывает существенное влияние на карту мотиваторов сотрудника. Мне несколько раз приходилось сталкиваться с таким сведением руководителя: если у сотрудника нет семьи, то он не является полноценным человеком. Такое суждение чаще всего характерно для тех руководителей, для которых семейные ценности превыше всего. Часто встречается и противоположная ситуация: руководитель — трудоголик и считает, что и все остальные должны быть именно такими. «4 Мотивация на 100% Основная идея этого небольшого раздела заключается в том, что проекций, которая помогает нам в рамках методики проективных вопросов, может мешать при оценке и управлении. Поэтому стоит забыть вредную поговорку «поставь себя на его место» — ведь он другой, т такой, как вы. Всегда стоит помнить о том, что ваш сотрудник может довольно сильно отличаться от вас, и определять его мотиваторы, особенности и причины доведения, вместо того чтобы приписывать ему свои собственные. 1. Какие сложности, связанные с проекцией, могут возникнуть при взаимодействии сотрудников Виртуального отдела? Постарайтесь проанализировать максимум комбинаций. 2, Руководитель является ярко выраженным человеком возможностей, ориентирован на результат, привык стремиться к максимальным достижениям за счет командной работы, тщательного анализа ситуации, разумного риска и инноваций. Как вы считаете» с кем из сотрудников могут возникнуть проблемы из-за явления проекции при постановке задач? и ГЛАВА 7 ^ Когда мы говорим о карте мотиваторов, а также о мотивации или демотивации, очень важно принимать во внимание временную шкалу. Как мы уже выяснили, мотиваторы со временем могут меняться — как стихийно, так и в результате целенаправленны»; грамотных действий руководителя (автономиэация мотива). Это один аспект. Естественно, что при изменении карты мотиваторов мы также должны коррелировать свои действия как менеджера, для того чтобы добиться нужных результатов, В этой связи нельзя забывать еще об одном важном моменте; практически любая потребность или нереализованное желание имеют свой пик и свой период спада. Если своими действиями мы попадаем на пик, то в такой ситуации мы добиваемся максимального эффекта и наиболее сильного мотивационного воздействия. Эффект ожиданий Важно понимать, что любой человек так или иначе строит свои ожидания, связанные с положительным или отрицательным подкреплением (т.е. мотивацией). Вот простой пример из де ш Мотивация на 100% тства: большинство из нас пытались угадать, что подарят нам родители на ближайший праздник. С замиранием сердца некоторые из нас ждали родительского собрания в школе, на котором мама узнает то, что мы от нее всеми силами скрывали. Так вот, очень важно, чтобы ожидания максимально соответствовали тому, что произойдет в действительности. В бизнесе существенное расхождение ожиданий и реальности приводит к тому, что сотрудник оказывается немотивированным. Если же говорить о ситуации, когда ожидаемое отрицательное подкрепление расходится с реальным, то это почти всегда приводит к снижению управляемости. В этой связи важно помнить о наличии собственного настроя сотрудника, общего настроя в компании, а также того настроя, который создает руководитель или какой-то другой человек, входящий в состав референтной группы. Например, сотрудник считает, что он давно перерос ту рядовую позицию, на которой работает в данный момент. При этом он демонстрирует хорошие индивидуальные результаты работы. Естественно, он рассчитывает получить первую же освободившуюся или вновь созданную позицию более высокого уровня. Чем дольше он живет с такими ожиданиями, тем выше риск сильной демотивации в случае, если он не получит этого предложения. Особенно сильным будет разочарование, если он не поймет, по каким критериям на эту позицию был выбран другой сотрудник. А еще хуже, если окажется, что эти критерии не совпадают с теми, которые всегда декларировались в компании. Пример из практики Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться. По каким-то причинам руководитель настраивает на повышение одного из сотрудников, хотя тот, вероятнее всего, не стал бы сам претендовать на это место. Однако на должность руководителя назначается совсем другой человек, и приходится очень долго и с большим трудом восстанавливать мотивацию и нормальный стиль поведения «несправедливо обиженного». А ведь если бы ему не создали такого настроя, ничего бы и не произошло. Глава 7 Мотиваций к ожидания Мотивация к время 137 Что такое хорошо и что такое плохо Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно постоянные во времени, которые не будут меняться слишком часто. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Правила игры» должны обязагельно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил «что такое хорошо и что такое плохо». Дело ведь в том, что в действительности нет универсально хороших или плохих действий. Если глубоко уйти в философские вопросы, можно быстро убедиться в переменчивости принципов и ценностей: мы вполне спокойно воспринимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой. В наше время мы вряд ли одобрили бы такое поведение. Подобный ряд можно продолжать до бесконечности. Если же вернуться к бизнесу, то могу сказать, что также очень часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях очень по-разному относятся к тем или иным ценностям и моделям поведения. Довольно часто приходится сталкиваться со сферами бизнеса и компаниями] в которых откат, т.е. взятка за принятие решения в пользу поставщика или провайдера услуг, считается абсолютно нормальным явлением, не встречающим порицания. В других же компаниях такие действия, наоборот, считаются неприемлемыми. Очень любопытно и отношение разных компаний к инициативности. Здесь также встречаются два диаметрально противоположных подхода. Где-то кляузы и доносы поощряю 1ся и являются обязательным условием успешной карьеры, где-то — считаются недопустимыми. Таких примеров можно привести множество. Существую! также правила и традиции, не касающиеся глубинных ценностей: например, в одних компаниях принято обращение на «ты», в других — i оль- ко на «вы». Таким образом, мы видим, насколько может расходиться отношение к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэтому важно, чтобы человек как можно раньше (обращаю ваше внимание на временной фактор) мог спрогнозировать положительное или отрицательное подкрепление своих поступков Мотиваций на 100% и действий, а также развитие своей карьеры. Нужно быть открытым я начиная с момента прихода сотрудника в компанию и на протяжении всей его карьеры четко доносить до него корпоративные критерии успешности, а также критерии его персональной оценки в успеха. Есть несколько практических инструментов, которые позволяют ознакомить нового сотрудника с ценностями, нормами и правилами компании: / Ориентационный тренинг — относительно краткая беседа; в случае одновременного приема на работу большого числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг. Задача этого мероприятия — рассказать о том, каковы ценности, традиции и общепринятые нормы в организации, чего ожидают от нового сотрудника, каковы критерии успеха и т.д. При этом очень важно доказать, что все это действительно так, что компания живет, действует, принимает решения в соответствии с теми ценностями и правилами, которые декларирует. Если это не так, то будет довольно сложно заставить сотрудников искренне поверить в декларации. / Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода учебники для начинающих, где подробно описано все или почти все, что нужно знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Для них обычно характерна большая детализация, чем в ориентационном тренинге: подробно описаны правила внутреннего распорядка, использования оборудования и т.д. Однако здесь очень важно не переборщить и избежать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом», К сожалению, в некоторых компаниях этот документ создает именно такое впечатление, что может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе. Такой справочник лучше разделить на две части. В первой без излишней детализации, красиво и убедительно излагаются ценности компании, основополагающие модели успеха, истории успеха. Вторая же часть представляет собой именно спра |
Схожі:
 | Учебный курс Перевел с английского Е. Матвеев Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка |  | Редактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство... Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере... |
| Книга «Мотивация и деятельность» Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии») | | 2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на... |
| С. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6 | | Оголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України... Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою... |
| Характеристика харчової та енергетичної цінності страв Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г... | | Алгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому... |
| Кондитерські вироби Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,... | | Короткі відомості про текстовий редактор Word Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа... |