Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка14/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   30
ГЛАВА б

^ МОТИВАЦИЯ И ПРОЕКЦИЯ

Существуют определенные закономерности восприятия, ко­торые очень часто нам мешают, но преодолеть которые очень сложно. Одну из таких закономерностей — проекцию при вос­приятии и передаче информации — мы уже рассмотрели в раз­деле, посвященном диагностике мотивации человека. И в том случае данная закономерность нам помогла. Но в большинстве случаев, к сожалению, она очень мешает.

Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно про­давцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так> как хотели бы, чтобы продавали им. По­этому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них зна­чительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно также часто ру­ководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться».

Происходит своеобразный перенос своих побуждений и же­ланий, реализованных и нереализованных, на других людей. Один из самых простых примеров, очень часто встречающих­ся в жизни, — перенос реализации собственных амбиций на

130

Мотиваций на 100%

детей: я не смог получить хорошего образования, пусть уж он (она) выучится. Мне не удалось стать музыкантом —■ направлю ребенка в музыкальную школу. Мне нравится спорт — ребенку тоже понравится. Еще один простой бытовой пример — выбор подарков. Причем я сейчас не говорю о ситуации «корыстных» подарков («все равно стиральную машину покупать — подарю ее жене на день рождения»). Просто при выборе подарка мы ру­ководствуемся своими вкусами и пристрастиями. Например, я заметила, что женщины, неравнодушные к парфюму, чаще все­го дарят парфюм, а те, кто больше всего ценит дом и домашний уют, чаще дарят «все для дома». Этот список можно продолжать до бесконечности.

Такая проекция в быту довольно часто приводит к конфлик­там и взаимному недовольству. Очень важно всегда напоминать себе: «Этот человек — другой, не такой, как я». В этом плане до­вольно вредна поговорка: «Поставь СЕБЯ на его место». Место- то, может, мы и сможем оценить, но ведь восприятие будет на­шим, а не того человека, с которым мы общаемся. Поэтому очень важно оценить ситуацию, в которой находится другой человек, и максимально объективно определить его мотивацию (о чем мы уже очень подробно говорили), не смешивал ее со своей.

Нередка и такая иллюзия: «Я все про него знаю». И здесь тоже необходимо постоянно корректировать и дополнять свое знание и свое восприятие: мотиваторы и восприятие человека меняют­ся, их нельзя определить раз и навсегда.

Любому из нас, мотивирующему других людей, будь то наши подчиненные или кто-то другой, нужно постоянно пом­нить о карте мотиваторов человека, которого мы стремимся к чему-либо побудить. Поэтому первым шагом всегда будет оп­ределение карты мотиваторов, вторым — понимание техники ее применения (вариативность использования мотиваторов), затем — понимание возможностей коррекции, коррекция и ис­пользование обновленной карты мотиваторов.

Что же может произойти, если мы забудем об этих важных моментах? Рассмотрим несколько практических ситуаций, свя­занных с проекций собственных мотиваторов на подчиненных. Надо сказать, что все эти ситуации взяты из реальной управ­ленческой практики разных компаний, и большинству из них я

Глава 6. Мотивация и проекция

была свидетелем. У вас будет возможность самим прокоммен­тировать эти ситуации и определить, что послужило причи­ной возникновения каждой из них. После описания ситуаций я прокомментирую их и расскажу о том, что же случилось в действительности.

1. Деньги, власть. В одной небольшой коммерческой компании каждый успешный сотрудник отдела продаж довольно быс­тро выходил на хорошие объемы, а соответственно и бону­сы. Таким образом, на каком-то этапе он уже зарабатывал достаточно много денег, и для дополнительной мотивации руководитель тут же делал такого успешного сотрудника руководителем большего или меньшего масштаба. Когда я познакомилась с этой компанией, в ней имелся коммерческий директор, который подчинялся непосредственно генераль­ному, ему, в свою очередь, подчинялаг руководитель отдела продаж (других подчиненных у коммерческого директора не было). При этом в отделе было всего 5 человек. Таким об­разом, происходило полное дублирование усилий и функций, что неизбежно привело к большому количеству управленчес­ких конфликтов и нерациональному использованию времен­ных ресурсов. Проблем на самом деле было гораздо больше, но не буду вдаваться в излишние детали. Во время одного из тренингов мне удалось с помощью проективной методики узнать, в чем же была причина создания такой неудачной структуры и возникновения проблемной ситуации. Как вы думаете, в чем был корень зла?

2. Уволившийся бухгалтер. В период моей работы в рекру­тинговой компании произошел такой случай. Искала ра­боту женщина — главный бухгалтер, из очень приличной «белой» компании, с хорошим уровнем компенсации. Естес­твенно, я задала ей вопрос о причинах поиска работы и о том, что именно она хотела бы найти. И получила ответ, что она хочет уйти из-за того, что некоторое время назад ее повысили. Вначале я удивилась, а потом решила расспро­сить ее более подробно. В итоге получилась такая карти­на: от очень хороший профессионал в сфере бухгалтерии

132

Мошация на 100%

и финансов, руководство ее ценит. Сначала ее поощряют, сделав старшим бухгалтером (в этом конкретном случае у нее увеличилась зона ответственности, но не было подчи­ненных), и она отлично справляется с новыми обязанностя­ми. Начальство ценит ее успехи и вновь повъаиает, сделав замом главного бухгалтера. У нее появляется двое подчинен­ных, она уже не очень довольна, тем не менее справляется с работой по-прежнему хорошо. Вскоре из компании уходит главный бухгалтер, и нашу героиню вновь «поощряют»: ей предлагают должность главного, причем так торжествен­но и с таким количеством похвал, что отказаться, как она говорит, ей просто неудобно. Но, увы, через некоторое время она понимает, что работа с большим количеством подчиненных, где больше административных, чем специ­альных профессиональных функций, ее все меньше и меньше удовлетворяет. В итоге все заканчивается поиском работы. Прокомментируйте эту ситуацию.

3. Переработки. Довольно типичной является и такая си­туация: руководитель по каким-то причинам не особенно спешит домой после работы, да и по выходным иногда не прочь выйти. Я сейчас хочу подчеркнуть, что не говорю о форс-мажорных, авральных обстоятельствах, а скорее об обстоятельствах частной жизни или же сосредоточении всех или большей части интересов исключительно па ра­боте. В большинстве случаев происходит проецирование: от подчиненных также ожидают переработки, вольно или невольно более высокая оценка дается тем, кто часто задерживается на работе. Такая ситуация может привес­ти к тому, что люди начнут подменять реальное дело его видимостью, а оценка будет даваться не. по результатам, а по формальным показателям. Что делать в такой си­туации?

Укжтлягттъ.-

1. У руководителя компании было два основных мотивато­ра— деньги и власть. Именно эти два мотиватора он и приписывал всем и чрезмерно активно применял.

Глзаа 6. Мотивация и проекция

133

2. Карьера и управление людьми не входили в карту мотива- торов этой сотрудницы, а вот профессиональное развитие и содержание работы были очень важны. При этом комму­никативность, в отличие от профессиональных навыков, не была особенно сильной стороной. А руководитель, опять- таки, занимался проецированием: раз карьера — поощрение для меня, значит, она поощрение для всех.

3. Конечно, лучше всего, если у руководителя изменится си­туация: сбалансированная жизнь всегда более позитивно сказывается на человеке. Если этого не произойдет (а по­влиять на это мы вряд ли сможем), то стоит донести до руководителя несколько тезисов:

/ Ои лучший, поэтому и стал руководителем, и ему не стоит сравнивать других сотрудников с собой.

/ У всех разные жизненные обстоятельства, и это стоит учи- тывать.

/ При слишком большой длительности рабочего дня сни­жается продуктивность работы сотрудников (эта тема очень подробно рассматривается в главе 7 «Мотивация и ожидания. Мотивация и время»).

Очень часто в управлении и управленческом общении возни­кает такая проблема: если у руководителя и сотрудника имеются значительные расхождения в карте мотиваторов, то это часто раз­дражает руководителя, вызывает у него негативные эмоции. Поэ­тому каждый руководитель должен для себя четко определить, ка­кую степень расхождения собственной карты мотиваторов и карты мотиваторов подчиненного он готов воспринимать без негатива. Приведу классический пример: что на первом месте — семья или работа? В большинстве случаев это оказывает существенное вли­яние на карту мотиваторов сотрудника. Мне несколько раз при­ходилось сталкиваться с таким сведением руководителя: если у сотрудника нет семьи, то он не является полноценным человеком. Такое суждение чаще всего характерно для тех руководителей, для которых семейные ценности превыше всего. Часто встречается и противоположная ситуация: руководитель — трудоголик и счи­тает, что и все остальные должны быть именно такими.

«4

Мотивация на 100%

Основная идея этого небольшого раздела заключается в том, что проекций, которая помогает нам в рамках методики про­ективных вопросов, может мешать при оценке и управлении. Поэтому стоит забыть вредную поговорку «поставь себя на его место» — ведь он другой, т такой, как вы. Всегда стоит помнить о том, что ваш сотрудник может довольно сильно отличаться от вас, и определять его мотиваторы, особенности и причины дове­дения, вместо того чтобы приписывать ему свои собственные.

1. Какие сложности, связанные с проекцией, могут возникнуть при взаимодействии сотрудников Виртуального отдела? Постарайтесь проанализировать максимум комбинаций.

2, Руководитель является ярко выраженным человеком воз­можностей, ориентирован на результат, привык стре­миться к максимальным достижениям за счет командной работы, тщательного анализа ситуации, разумного риска и инноваций. Как вы считаете» с кем из сотрудников могут возникнуть проблемы из-за явления проекции при поста­новке задач?

и

ГЛАВА 7

^ МОТИВАЦИЯ И ОЖИДАНИЯ. МОТИВАЦИЯ И ВРЕМЯ

Когда мы говорим о карте мотиваторов, а также о мотивации или демотивации, очень важно принимать во внимание вре­менную шкалу. Как мы уже выяснили, мотиваторы со временем могут меняться — как стихийно, так и в результате целенаправ­ленны»; грамотных действий руководителя (автономиэация мо­тива). Это один аспект. Естественно, что при изменении карты мотиваторов мы также должны коррелировать свои действия как менеджера, для того чтобы добиться нужных результатов,

В этой связи нельзя забывать еще об одном важном моменте; практически любая потребность или нереализованное желание имеют свой пик и свой период спада. Если своими действиями мы попадаем на пик, то в такой ситуации мы добиваемся мак­симального эффекта и наиболее сильного мотивационного воз­действия.

Эффект ожиданий

Важно понимать, что любой человек так или иначе строит свои ожидания, связанные с положительным или отрицательным подкреплением (т.е. мотивацией). Вот простой пример из де­

ш

Мотивация на 100%

тства: большинство из нас пытались угадать, что подарят нам родители на ближайший праздник. С замиранием сердца неко­торые из нас ждали родительского собрания в школе, на котором мама узнает то, что мы от нее всеми силами скрывали. Так вот, очень важно, чтобы ожидания максимально соответствовали тому, что произойдет в действительности. В бизнесе существен­ное расхождение ожиданий и реальности приводит к тому, что сотрудник оказывается немотивированным. Если же говорить о ситуации, когда ожидаемое отрицательное подкрепление рас­ходится с реальным, то это почти всегда приводит к снижению управляемости.

В этой связи важно помнить о наличии собственного на­строя сотрудника, общего настроя в компании, а также того настроя, который создает руководитель или какой-то другой человек, входящий в состав референтной группы. Напри­мер, сотрудник считает, что он давно перерос ту рядовую позицию, на которой работает в данный момент. При этом он демонстрирует хорошие индивидуальные результаты ра­боты. Естественно, он рассчитывает получить первую же ос­вободившуюся или вновь созданную позицию более высоко­го уровня. Чем дольше он живет с такими ожиданиями, тем выше риск сильной демотивации в случае, если он не получит этого предложения. Особенно сильным будет разочарование, если он не поймет, по каким критериям на эту позицию был выбран другой сотрудник. А еще хуже, если окажется, что эти критерии не совпадают с теми, которые всегда декларирова­лись в компании.

Пример из практики

Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться. По каким-то причинам руководитель настраивает на повышение одного из со­трудников, хотя тот, вероятнее всего, не стал бы сам претендо­вать на это место. Однако на должность руководителя назнача­ется совсем другой человек, и приходится очень долго и с большим трудом восстанавливать мотивацию и нормальный стиль пове­дения «несправедливо обиженного». А ведь если бы ему не создали такого настроя, ничего бы и не произошло.

Глава 7 Мотиваций к ожидания Мотивация к время

137

Что такое хорошо и что такое плохо

Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно по­стоянные во времени, которые не будут меняться слишком час­то. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Пра­вила игры» должны обязагельно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил «что такое хорошо и что такое плохо». Дело ведь в том, что в действительности нет универсально хороших или плохих действий. Если глубоко уйти в философские вопросы, можно быстро убедиться в перемен­чивости принципов и ценностей: мы вполне спокойно воспри­нимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой. В наше время мы вряд ли одобрили бы такое поведение. Подобный ряд можно продолжать до бес­конечности. Если же вернуться к бизнесу, то могу сказать, что также очень часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях очень по-разному относятся к тем или иным ценностям и мо­делям поведения. Довольно часто приходится сталкиваться со сферами бизнеса и компаниями] в которых откат, т.е. взятка за принятие решения в пользу поставщика или провайдера услуг, считается абсолютно нормальным явлением, не встречающим порицания. В других же компаниях такие действия, наоборот, считаются неприемлемыми. Очень любопытно и отношение разных компаний к инициативности. Здесь также встречаются два диаметрально противоположных подхода. Где-то кляузы и доносы поощряю 1ся и являются обязательным условием успеш­ной карьеры, где-то — считаются недопустимыми. Таких при­меров можно привести множество. Существую! также правила и традиции, не касающиеся глубинных ценностей: например, в одних компаниях принято обращение на «ты», в других — i оль- ко на «вы».

Таким образом, мы видим, насколько может расходиться отношение к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэ­тому важно, чтобы человек как можно раньше (обращаю ваше внимание на временной фактор) мог спрогнозировать поло­жительное или отрицательное подкрепление своих поступков

Мотиваций на 100%

и действий, а также развитие своей карьеры. Нужно быть от­крытым я начиная с момента прихода сотрудника в компанию и на протяжении всей его карьеры четко доносить до него кор­поративные критерии успешности, а также критерии его пер­сональной оценки в успеха. Есть несколько практических инс­трументов, которые позволяют ознакомить нового сотрудника с ценностями, нормами и правилами компании:

/ Ориентационный тренинг — относительно краткая бесе­да; в случае одновременного приема на работу большо­го числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг. Задача этого мероприятия — рассказать о том, каковы ценности, традиции и общепринятые нормы в организации, чего ожидают от нового сотрудника, како­вы критерии успеха и т.д. При этом очень важно доказать, что все это действительно так, что компания живет, дейс­твует, принимает решения в соответствии с теми ценнос­тями и правилами, которые декларирует. Если это не так, то будет довольно сложно заставить сотрудников искрен­не поверить в декларации.

/ Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода учебники для начинаю­щих, где подробно описано все или почти все, что нуж­но знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Для них обычно характерна большая детализация, чем в ориентационном тренинге: подробно описаны правила внутреннего распорядка, использования оборудования и т.д. Однако здесь очень важно не переборщить и избежать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом», К сожалению, в некото­рых компаниях этот документ создает именно такое впе­чатление, что может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе. Такой справочник лучше разделить на две части. В первой без излишней де­тализации, красиво и убедительно излагаются ценности компании, основополагающие модели успеха, истории успеха. Вторая же часть представляет собой именно спра­

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка