Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова




НазваРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова
Сторінка10/30
Дата конвертації08.02.2014
Розмір3.69 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > Математика > Книга
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   30
Глава 4 Вариативность использования мотивационных факторов

Говоря, что мы долго выбирали самого достойного и этим чело­веком оказался он, я признаю профессиональные качества данного сотрудника. Он получает возможность самореализации, так как ему предлагается решить новую задачу — рассказать о получен- ных им навыках на совещании. Это, кроме того, позволяет по­лучить и признание. Тендер, который мы готовы ему поручить в результате успешного прохождения тренинга, играет роль воз- награждения.

Мотиваторы: стабильность> профессионализм, от­ветственность, деньги.

«В последнее время я несколько раз слышала от тебя, что ты стал не совсем уверенно чувствовать себя на переговорах, у тебя пропало ощущение стабильности из-за того, что усилилась кон­куренция. Это действительно так. Компания X сейчас все актив­нее ведет промоушен и пытается захватить нашу долю рынка. Мы проанализировали ситуацию и помяли, что многие их успехи связаны с тем, что они набрали очень сильных сотрудников от- дела продаж. Наш маркетинг-менеджер даже провела специаль­ную работу, чтобы понять, в чем дело. Ситуация такая: в целом они не более профессиональны, чем наши сотрудники, но они ис­пользуют некоторые приемы, которые им очень помогают. От тебя и всех твоих коллег сейчас зависит, сможем ли мы сохранить свои позиции, Бели ты пойдешь на тренинг и сможешь убедиться в том, что это именно те навыки, которые нам нужны (а какие именно нам нужны, мы сейчас с тобой обсудим), то мы сможем по­том направить на подобный тренин? и всех остальных. У тебя боль­ше профессионального опыта, чемумногих других, поэтому именно тебе мы можем доверить участие в принятии решения о том, сто­ит ли направлять на этот тренинг других наших сотрудников».

Мы знаем, что для этого сотрудника важна стабильность, по­этому делаем акцент на том, что поможет ему добиться большей стабильности в работе с клиентами. Чувство ответственности мы заставляем работать, говоря, что зависит от него и от его коллег. Важным мотиватором в данном случае является профес­сионализм, поэтому мы даем ему возможность выступить врали эксперта: мы признаем его профессиональный опыт и доверяем ту принятие важного и ответственного решения.

Мотивация на 500%

Мотиваторы: амбиции, интерес, коллектив, деньги.

«На тренинг, который состоится в следующие выходные, мы можем направить только лучших. У тебя в последнее время были большие успехи, поэтому я хочу, чтобы на него пошел именно ты. Я читала программу, там очень много нового —- думаю, даже для тебя. Кстати, ты знаешь, что такое ХХХХХ (использую форму­лировку из анонса программы, которая, по моим предположениям, сотруднику известна)? Так вот, на тренинге это будет. Кстати, я думаю, что нам всем потом будет полезно посмотреть матери­алы тренинга. Я уже от нескольких наших ребят слышала, что скучновато стало работать, хочется чего-то новенького. Так что ты и сможешь сообщить им что-то интересное из того, что узнал на тренинге».

Учитывая амбиции данного человека, мы подчеркиваем, что именно он достоин принять участие в тренинге. Дальше я очень хитро использую такой мотиватор, как интерес, интригуя со­трудника чем-то новым и непонятным для него. Коллектив так­же является для него одним из значимых мотиваторов, поэтому я говорю о том, что его коллегам тоже хочется узнать что-то интересное, и он сможет их порадовать. Обратите внимание, что в данном случае я не подчеркиваю статусную или экспертную роль сотрудника в ситуации, когда он будет делиться полученной на тренинге информацией.

Мы с вами смогли убедиться в ТОМ) как с помощью искусства управленческого общения и вариативного использования моти­ваторов можно добиться высокого уровня мотивации у людей с различной картой мотиваторов.

Таблица упражнений

А теперь — возможность поупражняться на практике. На стр. 91 вы найдете таблицу, в которой представлены варианты карты мотиваторов различных сотрудников (сотрудники А, Б, В), в ле­вом столбце приведен факт, который вам необходимо препод­нести каждому из сотрудников в соответствии с особенностями его карты мотиваторов. Вы можете задействовать как один, так и несколько актуальных мотиваторов.

Глаи 4 Вариативность использования мотивационных факторов

91

Факт

А

/ Стремление к совершенству S Вознаграждение / Страх перед неблагоприятным исходом

6

/ Работа нравиня / Деньг»

/ Результат / Команда

В

/ Отношения между ЛЮДЬМИ / Материальная стимуляция / Возможность реализовать свой профессионализм

Новым проект










Повышение квалификации м внерабочее время










Перевод в другой отдел на аналогичную догжносгъ










Коучинг

(насшишео)

новых сотрудников без дополнительной опиаты










Существенный рост объема работы










Карьерный рост через поггада










1. Предложите оптимальную систему материальной мотивации, рабочих инструментов и льгот для отдела в целом, исходя из описания персоналий и корпоративной культуры компании

2, Предложите как можно болъше конкретных нематериаль­ных стимулов для каждого из сотрудников Виртуального отдела. Обоснуйте свой выбор.




Александров

Петрова

Сидоров

Кузнецова

Васин

Андреева






















92

Мотивация на 100%

3. В компании вводится дополнительная опция: лучший со­трудник по итогам года сможет претендовать на по­лучений образования MBA за счет компании. Для кого из сотрудников Виртуального отдела это будет серьезным дополнительным стимулом? Обоснуйте свое решение.

4. С течением времени 8работе сотрудников Виртуального отдела появляется все больше крупных и сложных проектов успех все меньше зависит от отношений с отдельно взятым клиентом, Псе больше—от умения найти нестандартный, но в то же время достаточно системный подход к проекту. Для кого из сотрудников это будет мотивирующим, а для кого — демотивирующим фактором? Почему?

5. Компания отмечает пятилетие. Одному из сотрудников планируют поручить (в дополнение к обычным обязаннос­тям) общественную нагрузку — организовать подготовку и стать ведущим торжественной части. Для кого из сотруд­ников это будет дополнительной мотивацией и почему?

ГЛАВА 5

^ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ

Делегирование, а именно то, каким образом оно осуществляет­ся, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

Прежде всего, остановимся на определении самого понятия «делегирование». Делегирование — это процесс передачи и при­ема полномочий и ответственности. На что здесь следует обра­тить особое внимание? Рассмотрим некоторые наиболее важные аспекты данного вопроса.

/ Чтобы быть успешным, процесс делегирования должен быть двусторонним. Очень часто из-за отсутствия обрат­ной связи руководитель не проверяет, произошел ли при­ем полномочий и ответственности или процесс является односторонним, т.е. в нем задействован только руководи­тель. Отсутствие приема полномочий и ответственности может происходи гь по нескольким причинам: непонима­ние или неправильное понимание цели, отсутствие мо­тивации у сотрудника или неправильный выбор мотива­торов руководителем, а также отсутствие или недостаток ресурсов. У нас будет возможность рассмотреть все эти

94

Мотивация на 100%

причины на конкретных примерах и ситуациях из практи­ки бизнеса. Второй фактор, из-за которого может быть на­рушен двусторонний характер делегирования, — опреде­ленные барьеры и препятствия со стороны руководителя. Т.е,, соблюдая внешнюю, формальную сторону передачи полномочий и ответственности, руководитель в действи­тельности не передает полномочий, а следовательно, и от­ветственности за достижение цели.

Пример из практики

Борис — новый руководитель отдела IT крупной компании. Он действительно замечательный специалист в своем деле, а руково­дителем работает совсем недавно. В отделе 6 сотрудников разно­го уровня квалификации. С двумя из них периодически возникают проблемы: им довольно часта не удается добиться целей, которые ставит перед ними Борис. При анализе ситуации выяснилось, что эти сотрудники действительно заинтересованы в работе и ста­раются выполнять ее как следует. Основная проблема, которую удалось выявить, заключалась в том, что делегирование не было эффективным, потому что люди не до конца понимали специфи­ку поставленной перед ними задачи. Почему возникла такая ситу­ация и почему она возникла именно с этими двумя людьми? Дело в том, что их квалификация и специализация довольна существен­но отличались от уровня подготовленности Бориса, а он не адап­тировал постановку целей к их уровню знаний и навыков и не про­верял правильность понимания задачи, Эти двое его подчиненных, будучи очень молодыми людьми и мало проработав в компании, стеснялись задавать вопросы, боясь показаться некомпетентны­ми. Отсюда и результат. На самом деле такая ситуация довольно типична, особенно если руководитель недостаточно опытен.

/ Второй важный момент— наличие двух составных час­тей, обязательное для успешного делегирования. Эти составные части — полномочия и ответственность. Пол­номочия — это право использования ресурсов организа­ции в рамках достижения цели. Под ресурсами в данном случае мы подразумеваем все их виды; временные (в том числе и собственное рабочее время), человеческие (пра­

Глзм5 Делегирован не и мотивация

95

во привлечения других сотрудников, постановки леред ними задач и контроля), информационные {доступ к ин­формации и право ею распоряжаться), технологические (предоставление технологий, возможность приобретения необходимых навыков), материально-технические (обо­рудование, помещения и т.д.), финансовые. Отсутствие или недостаточность какого-либо вида ресурсов может привести как к тому, что цель не будет достигнута, а ор­ганизация понесет значительные потери, так и к тому, что сотрудники будут демотивированы, даже если результат будет достигнут. Ответственность сотрудника в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки, фор- мы и методы контроля, а также то, каким образом будут оцениваться достигнутые сотрудником результаты. Очень важно, чтобы сотрудник четко представлял себе, какое поощрение или наказание предполагается в каждом кон­кретном случае. Из-за нечеткости или неясности в этом вопросе необходимые результаты и показатели не будут достигнуты (худший вариант), а если и будут, то лишь в сочетании с демотивацией сотрудника.

Катя — сотрудник отдела маркетинга. Она очень квалифи­цированный аналитик, в компании работает недавно, но уже вы­явила несколько важных моментов в методах промоушн, которые позволили поднять объем продаж, причем весьма существенно. Ру­ководитель поручает Кате собрать подробные данные по ключе­вым клиентам компании, на основе которых необходимо сделать прогнозы продаж, а также разработать стратегию на следую­щий год. Катя берется за работу Руководитель знает, что Катя достаточно квалифицированный и мотивированный сотрудник^ но задача все таки сложная, поэтому он проводит предваритель­ный контроль (с ним вы сможете ознакомиться в конце раздела). И вот тут-то выясняется, что выполнена только треть ра­боты. Катя ужасно расстроена. Что же случилось? Дело в том, что один из основных ресурсов, которые были необходимы Кате для решения задачи, — это рабочее время сотрудников отдела продаж, у которых и можно было получать информацию. А еще ом должна была получить реальные полномочия, право ставить

96

Мотивация на 100%

перед «продажниками» задачи в решках проекта. Об этом нужно было сообщить их руководителям, а Катин руководитель должен был все это предусмотреть и организовать. У истории счастли­вый конец: ведь контроль был предварительный, и еще оставалось время на исправление ситуации.

Одним из важных условий мотивирующего и эффектив­ного делегирования является знание и преодоление барьеров как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся барьеры и способы их преодоления:

/ Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Этот барьер является особенно типичным для России, где очень часто руководителем становится лучший сотруд­ник, который зачастую не имеет никакого специального управленческого образования или подготовки. И он дейс­твительно лучше всех сотрудников может выполнять их задачи. Главное в этой ситуации — объяснить такому ру­ководителю, что он оценивается не по его способности вы­полнять задачи рядового сотрудника, а по качеству и ста­бильности результатов его подчиненных. Главное отличие руководителя от рядового сотрудника заключается в том, что руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей. Как ни цинична эта фраза на первых взгляд, она действительно отражает клю­чевое отличие управленца от рядового сотрудника. Очень важно донести эту мысль до всех руководителей, особен­но начинающих, и, ставя перед ними цели и осуществляя контроль, обращать особое внимание на результаты имен­но сотрудников.

/ Руководитель стремится к максимальному качеству и дейс­твует до принципу «я делаю это лучше, поэтому сделаю это ЗА своего подчиненного». В данной ситуации есть не­которое сходство с вышеописанной, но в основе поведения руководителя здесь лежат не амбиции, а стремление к пози­тивному результату. Основная задача — донести до руко­водителя мысль о том, что, постоянно выполняя за подчи­

Глааа 5 Делегирование и мотивация

ненного его работу, мы вновь провоцируем его на ошибки и отучаем от самостоятельности в принятии решений.

/ Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Это вопрос нашего вы­бора. Важно понимать, что руководитель — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, совсем не гарантирует нам его успешности как руководителя. Поэтому до того, как промоутировать и продвигать успешного сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций, который мы создали для оценки руководи­телей этой компании.

/ Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решает­ся он в ходе тренингов по менеджменту, которые направ­лены на формирование и отработку навыков делегирова­ния.

/ Боязнь риска. Боязнь риска чаще всего вызывается дву­мя причинами: неправильным выбором вида контроля, что мы подробно рассмотрим ниже, или личностными характеристиками руководителя. Важно понимать, что готовность к разумному риску— одна из важнейших компетенций, и при оценке кандидатов на руководящую позицию обязательно принимать ее во внимание.

/ Недоверие к подчиненным. В основе его также чаще всего лежат две причины. Во-первых, это личностные характерис­тики и установки самого руководителя: есть люди, которые почти во всем видят негатив и поэтому негативно относятся к людям («все люди работают только из-под палки, без пос­тоянного контроля и надзора сотрудники показывают нега­тивные результаты»). Так вот, В большинстве случаев такие руководители неуспешны, поэтому позитивное восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций ру­ководителя (позитивное не значит «сквозь розовые очки»).

Вторая причина кроется в ошибках и недочетах при оценке персонала и предыдущих негативных прецедентах: руководи­

Митшция на 100%

тель не может получить достаточно полной и достоверной оце­ночной характеристики на каждого сотрудника и группу в це­лом! поэтому он не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. Так что основной рецепт в этой ситуации — осуществле­ние правильной оценки и создание собственной «инструкции по управлению». В результате руководитель будет знать, чего можно ожидать от того или иного сотрудника, причем сможет прогнозировать это с высокой степенью вероятности.

Лена недавно стала руководителем небольшой секции бухгал­терии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми она раньше работала на равных. Почему руководителем стала именно Лена? Когда главный бухгалтер и менеджеры HR решали, кого продвигать, они учли, что Лет имеет самый высокий уро­вень квалификации, она очень ответственна, у нее имеются яв­ные лидерские качества. В последующие несколько месяцев дела на участке Лены обстоят превосходно: все сдается вовремя, ошибок вработе практически нет. Но вот главный бухгалтер стала за­мечать, что Лена постоянно задерживается, часто приходит на работу по выходным, а про ее сотрудников этого сказать нельзя. В чем же дело? После разговора с Леной выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчинен­ными, а часто и переделывала. И вот результат — перегрузка, хотя работа подразделением выполняется отлично. Менеджер по персоналу предложил следующие шаги: разговор с Леной, объясне­ние ей тупикового характера этого пути, затем оценка квал ифи- кации и лояльности ее подчиненных. Если им не хватает знаний, нужно обучить их, если же проблемы с дисциплиной — то сделать внушение. А самой Лене дать Возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю, чтобы она чувствовала себя на этой работе так же уверенно, как в своих профессиональ­ных обязанностях

В этом реальном случае проявилось сразу несколько препятс­твий к делегированию со стороны руководителя. Постарайтесь определить их.

Мы рассмотрели основные препятствия к делегированию, которые возникают со стороны руководителя, и способы их уст­

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   30

Схожі:

Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconУчебный курс Перевел с английского Е. Матвеев
Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный редактор Художественный редактор Художник Корректоры Верстка
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconРедактор Е. Харитонова Беквит Г. Б42 Продавая незримое: Руководство...
Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКнига «Мотивация и деятельность»
Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. — 2-е изд. — Спб.: Питер; М.: Смысл, 2003. — 860 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова icon2. Позитивная мотивация, негативная мотивация, зона комфорта
Поэтому выздоровление часто сравнивают с движением вверх по эскалатору, который движется вниз – даже для того, чтобы оставаться на...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconОголошено конкурс Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Запрошуємо Вас прийняти участь у цьогорічному конкурсі Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України за освітньою програмою...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconХарактеристика харчової та енергетичної цінності страв
Вуглеводів всего в т ч животных всего в т ч растительных в 100 г в массе нетто в 100 г в маса нетто в 100 г в массе нетто в 100 г...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconАлгоритм невідкладної допомоги при гострій наднирниковій недостатності
Гідрокортизон 100 мг д/м + 100 мг гідрокортизону в 400 мл 5% глюкози ( чи 0,9% розчину NaCL) впродовж перших 4-6 год; в подальшому...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКондитерські вироби
Алкоголь «Артемівське шампанське», «Новый свет», «Олимп», «Prime», «Плакучая Ива», «Істинна», «Бахчисарай», «Приватна колекція»,...
Редактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где же у пего кнопка? / С. В. Ива­нова iconКороткі відомості про текстовий редактор Word
Текстові процесори, яскравим представником яких є текстовий редактор Microsoft Office Word 2003, це універсальна програмна середа...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка