Альпина бизнес букс




НазваАльпина бизнес букс
Сторінка3/16
Дата конвертації04.02.2014
Розмір2.12 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Литература > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
ГЛАВА 2 В МОСКВЕ

^ С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Когда я стал отвечать за развитие всего бизнеса ИКЕА в России, мне срочно надо было расширить свои познания об этой стране. Анализируя ситуацию, я быстро пришел к выводу, что мы находимся в густом тумане и не имеем понятия, в каком направлении двигаться. Теперь, спустя годы, можно констатировать: хорошо, что никто тогда и предположить не мог, в каком незавидном положении мы находимся, потому что иначе мы, наверное, вряд ли решились работать в этой стране.

Первый и практически неразрешимый вопрос был связан с таможней. Пошлины на импортируемые товары были просто заоблачными: для большей части нашего ассортимента – несколько сот процентов от стоимости. Иначе говоря, если тарифы на импорт не понизить, мы просто не смогли бы открыть магазин. В то время пошлины почти на все импортируемые в Россию товары были очень высокими, но применительно к мебели были еще и дополнительные тонкости, которые необходимо было учитывать. Обычно не вполне чистоплотные российские мебельщики (хотите – верьте, хотите – нет, а такие бывают) ввозили мебель, занижая ее цену в декларации.

Чтобы пресечь подобную практику, российские таможенные органы ввели так называемый расчет импортной пошлины по весу. Новый российский тариф определялся так: товар взвешивали и начисляли определенную сумму за каждый килограмм. После этого рассчитывалась «традиционная» пошлина – по стоимости. Обе суммы (рассчитанную по стоимости и по весу) сравнивали и начисляли к выплате большую из них. Например, если ввозится товар таможенной стоимостью 50 евро, который весит 25 килограммов, пошлина в размере 20 процентов от стоимости сопоставляется с весовой пошлиной из расчета 2 евро за килограмм. Получается, что одна сумма составляет 10, а другая 50 евро. К выплате подлежит большая из них, в данном случае весовая, которая равна стоимости ввозимого товара. Иными словами, стоимость этого продукта при импорте возрастает на 100 процентов.

Такое отношение стоимостной и весовой пошлин может быть приемлемым, если ввозить в страну товары категории люкс, продукция же ИКЕА от них страдала бы особенно сильно: ведь цена на нашу мебель существенно ниже цен на эксклюзивные модели итальянских дизайнеров. Весовая пошлина на некоторые товары ИКЕА достигала 300 процентов от стоимости и даже больше. С действующими запредельными ставками таможенных пошлин нашу продукцию могли бы покупать только очень обеспеченные люди. Но тогда это не был бы магазин ИКЕА.

Так что нашей главной задачей было добиться изменения законов об импорте. Этот вопрос можно было решить только переговорами с представителями федеральных министерств. Мы понятия не имели, как это делается, но сделать это было необходимо.

Крайне неблагоприятным был и налоговый климат. Система налогообложения юридических лиц в России существенно отличалась от всего того, что мы видели в других странах. Например, налог на прибыль необходимо было платить, несмотря на то, что никакой прибыли мы не получали. Впрочем, вопрос налогов нас беспокоил существенно меньше, поскольку мы знали, что налоговый кодекс в любом случае собираются пересматривать и он должен стать гораздо ближе к привычным для нас системам. В этом направлении мы прилагали несравнимо меньше усилий, чем для решения вопроса таможенных пошлин.

А еще нам предстояло купить землю. Это тоже оказалось непросто. Причем главная трудность состояла даже не в том, что процедура приобретения земли иностранными компаниями была очень запутанной. По закону купить участок было вообще невозможно. Приходилось искать другие решения, например оформить долгосрочную аренду. К этому добавлялось то, что нам нужны были участки большой площади. Обычно для магазинов ИКЕА, количество которых по всему миру уже исчислялось сотнями, нам было достаточно площади от 5 до 8 гектаров. В России нам требовались территории в восемь-десять раз больше. Ведь здесь мы потом планировали строить торговые центры мирового класса. Чтобы найти такой участок в любом мегаполисе – не только в Москве, придется приложить немало усилий.

Моя цель состояла в том, чтобы найти один участок, построить на нем один магазин, а потом подождать еще около полутора лет и оценить результаты его работы. Одновременно нужно было подготовить открытие и других магазинов – именно так всегда происходил наш выход на новые рынки. В течение всего 1998 года мы продолжали переговоры об участках под Москвой и Петербургом.

Сейчас в это сложно поверить, но бренд ИКЕА в России был практически неизвестен. А у тех немногих чиновников, которые раньше слышали о нас, успело сложиться незаслуженно плохое мнение, так что лучше бы они о компании ничего не знали. Особенно сложно нам пришлось в Москве, где приходилось постоянно восстанавливать нашу репутацию. Дело в том, что из-за первых безуспешных попыток открыть магазины в России местные чиновники стали относиться к нам подозрительно: увы, за нами закрепилась слава людей, которые много говорят, но мало делают. Они считали, что стрельба на улицах – недостаточная причина для того, чтобы уезжать из России. Шведы, не знавшие войн около 200 лет, просто струсили, думали они.

^ ПЕРВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

Вывод розничной сети ИКЕА на новый рынок всегда занимает много времени. Необходимо адаптировать тяжелые и сложные компьютерные системы, получить все необходимые разрешения, спланировать и осуществить строительство, обеспечить перевод всей документации на государственный язык этой страны, отобрать ассортимент, установить цены, перевезти семьи сотрудников из других стран, подготовить и выпустить новое издание каталога, и много чего еще. Это рутина, которая выполняется в любой стране мира. В этот процесс одновременно вовлечено множество подразделений ИКЕА.

Наверное, не стоит и говорить о том, что в России все эти процессы были осложнены тем, что мы имели дело с языком совершенно другой группы, с кириллицей и абсолютно непривычными для нас законами и нормативами.

Все прочие проблемы, которые принято считать специфически российскими, – взятки, бюрократия, криминал и так далее – для нас были даже не столь существенны. Мы просто знали, что будем их решать по мере поступления.

К тому моменту, когда понизятся ставки импортных пошлин, наш магазин должен был быть полностью готов к открытию – здание построено, штат укомплектован, товар в наличии. А после этого нужно было иметь возможность как можно скорее открыть второй, потом третий и так далее. Ведь один магазин на страну никогда не окупит затрат на поддержание его работы, это мы знали наверняка. Чтобы говорить о какой бы то ни было рентабельности, в России необходимо было открыть не менее пяти магазинов. Таким образом, задача поиска новых земельных участков также получила статус приоритетной. Впрочем, таких задач было очень много.

Одной из них стало обустройство нового офиса. Кто, где и как будет сидеть, будут ли у нас служебные мобильные телефоны – вокруг этих вопросов разворачивались длинные и горячие дискуссии. Наиболее остро стоял вопрос: стоит ли иностранным специалистам самостоятельно водить машину (движение на дорогах в Москве в то время еще позволяло передвигаться по городу на автомобиле). Служба безопасности была категорически против того, чтобы наши иностранные сотрудники сидели за рулем, а для меньшинства из нас сама идея постоянной зависимости от личного шофера была совершенно неприемлема – в частности, потому, что необходимо было не только ездить на работу, но и отвозить детей в школу. Я не мог представить, что жизнь моей семьи будет определяться графиком работы постороннего человека.

В конце концов, было найдено компромиссное решение – мы пригласили в офис инспектора ГАИ, который объяснял нам все нюансы правил дорожного движения, рассказывал об особенностях организации движения в Москве, с примерами и подробными комментариями, чтобы мы могли ездить самостоятельно.

На одном из таких занятий я решил задать вопрос, который давно не давал мне покоя. Приехав в Москву, я был удивлен обилием огромных черных лимузинов, оборудованных мигалками, перевозящих чиновников высокого и среднего уровня и их родственников, спешащих по делам разной степени важности. Меня эти завывающие «членовозы» приводили в бешенство, поэтому я до последнего делал вид, что не понимаю, почему мне сигналят, и как можно медленнее освобождал дорогу. Кстати, иногда бывало, что в ответ стекло лимузина опускалось и из него высовывался человек, который размахивал руками или даже мог стукнуть резиновой дубинкой по крыше машины, водитель которой проявил недостаточное уважение. Так вот, по окончании очередной лекции я спросил у лектора, важно ли уступать дорогу специальному транспорту, например пожарным, милицейским машинам и «скорой помощи». Он подтвердил, что это, конечно, очень важно. Тогда я спросил, важно ли с такой же поспешностью уступать дорогу служебным авто с мигалками. Да, сказал он, это тоже очень важно. Тогда я честно признался, что обычно этого не делаю и, более того, стараюсь создать им как можно больше препятствий, чтобы с ними поскандалить. Неожиданно он улыбнулся и сказал: «Молодец!» Потом, конечно, попытался как-то перевести все в шутку, но мне было вполне очевидно, что в глубине души он одобрял мой ежедневный протест.

^ ЛОЖКА, КРЫСА И СПАСИБО

И вот зимой 1998 года команда менеджеров для работы в России была сформирована. Все ее члены были опытными сотрудниками ИКЕА. Каждый отвечал за свое направление, и от каждого зависело, как быстро мы выйдем на российский рынок.

Моими главными соратниками по борьбе с российскими бюрократами стали двое участников этой команды, весьма неординарные и противоречивые личности. Герхард Эггерт, которого я когда-то принимал на работу, отвечал за административные вопросы и снабжение. Благодаря его пресловутым «триппл-чекам» (он частенько советовал подчиненным: проверь трижды – проверить и перепроверить недостаточно) все, что относилось к его компетенции, обычно работало как часы, даже в самых сложных ситуациях. Для нас, оказавшихся в условиях хаоса, это качество было просто незаменимым: ведь снабжение – это кровеносные артерии розничной торговли, которые должны работать бесперебойно в любых обстоятельствах.

Вторым моим соратником стал руководитель отдела строительства и недвижимости Андерс Биннмюр, построивший до этого не один магазин ИКЕА в Центральной Европе. Этот потрясающе активный и деятельный человек, девизом которого было «всегда натягивать тетиву до предела», умел выжимать из любой ситуации максимум пользы и добиваться результата с минимальными затратами. Поначалу из-за противоположных характеров мы с Андерсом не могли поделить обязанности, но вскоре поняли, что отлично дополняем друг друга, разница в темпераменте и взглядах пошла всем только на пользу, к тому же работать с ним было весело.

Ни я, ни Андерс практически не говорили по-русски. Несмотря на то, что он, как и многие мои коллеги, нашел себе в России спутницу жизни, ему удалось в совершенстве выучить только три слова: ложка, крыса и спасибо. То есть его словарного запаса было, мягко говоря, недостаточно для поддержания осмысленной беседы.

Общение с властями и другие рабочие встречи, как правило, велись на английском языке, с помощью переводчика. Несмотря на то что со временем я стал все лучше понимать русскую речь, это было удобно: пока работал переводчик, я успевал как следует обдумать ответ. Российские чиновники обычно предпочитали говорить по-русски, даже те немногие, кто владел английским. Все ответы, естественно, также переводились на русский язык, даже если их содержание было и так понятно. Этого требовали правила: протокол встречи всегда велся на русском. По-английски можно было поговорить только с глазу на глаз, в неформальной или полуформальной обстановке.

Мы ютились в небольшом закупочном офисе на юге Москвы. Помещение было рассчитано человек на десять, а никак не на планируемые в самом ближайшем будущем сорок-пятьдесят. Впоследствии мы арендовали пару стоявших снаружи контейнеров, в которые временно переселилась часть сотрудников. Между офисом и контейнерами шныряли громадные крысы. Как-то мы с Андерсом пили кофе, и вдруг по внешней стороне офисного подоконника совсем рядом промелькнула хвостатая тварь. Это был тот редкий шанс, когда Андерсу удалось воспользоваться своим русским словарным запасом.

В будущем магазине ИКЕА должен был разместиться и головной офис российского отделения, так что у нас была дополнительная причина с нетерпением ждать открытия первого магазина.

^ МЫ ОСТАЕМСЯ!

17 августа 1998 года я отправился в Стокгольм, чтобы перевезти семью в Москву. В назначенный день, не скрывая волнения, мы вчетвером поднялись на борт самолета скандинавских авиалиний, вылетавшего в Москву. Когда мы приземлились в Шереметьеве и встретились с сотрудниками московского офиса, меня как будто окатили холодным душем.

Этот день помнит вся Россия. Дефолт обрушился на страну как землетрясение. В следующие несколько дней курс рубля стремительно падал. Через пару недель рубль подешевел вдвое. Банки разорялись один за другим, люди теряли свои сбережения. Эта тема обсуждалась на первых полосах газет и во всех мировых СМИ. Коллеги по ИКЕА из других стран по телефону сочувственно интересовались, как у меня дела. Из Москвы исчезли практически все иностранцы: той осенью сотни компаний закрыли свои российские отделения.

Итак, серьезнейший экономический кризис поставил под угрозу срыва нашу третью попытку выхода на российский рынок. Что же, опять сворачивать проект и уезжать? Нет, нет и еще раз нет! Оставался только один сценарий, совершенно неожиданный для русских и который мы еще не пробовали. Мы решили остаться. Это существенно изменило отношение к нам в России. Русские прониклись симпатией к чудаковатым и упрямым иностранцам, которые пошли наперекор обстоятельствам и не последовали примеру большинства. Возможно, они впервые почувствовали, что мы в чем-то похожи. В общем, как бы то ни было, мы заметили, что неожиданно нас стали принимать как старых друзей.

Надо сказать, что большинство россиян, которые в одночасье потеряли все свои сбережения, восприняли дефолт с необъяснимым спокойствием. Этот народ, который сотни лет сталкивался с тяжелейшими испытаниями, как будто привык к тому, что несчастья должны случаться с большей или меньшей периодичностью, так что это надо принять как данность и научиться с этим справляться.

Примерно в это же время я стал замечать, что и мое отношение к России и россиянам в корне меняется. Например, я начал болеть за российских спортсменов и российские команды, что раньше мне было не свойственно.

Кроме того, я стал обращать внимание на то, как односторонне изображают Россию западные СМИ. Однажды я вез детей в школу и увидел группу людей, человек шестьдесят-восемьдесят, с флагами и транспарантами, совершенно спокойно стоявших на тихой улочке недалеко от американского посольства. Думаю, мало кто вообще их заметил.

Когда вечером я включил телевизор и попал на новости американского канала, там шел сюжет о беспорядках в Москве. Та самая небольшая и мирная группа, мимо которой я проезжал утром, была снята с такого ракурса, что казалась огромной грозной толпой, собравшейся у стен американского посольства. У москвичей такие репортажи не вызывают ничего, кроме раздражения, и живущие здесь иностранцы часто это обсуждают. К сожалению, западные средства массовой информации почти всегда изображают Россию в преувеличенно негативном свете.

^ БЕСЦЕННЫЕ ГОДЫ УПУЩЕНЫ

После августа практически все иностранные компании, планировавшие развитие бизнеса в России, стали закрывать свои московские офисы и уезжать. Некоторые, основательно подготовившиеся к открытию бизнеса, проклинали сложившиеся обстоятельства, поскольку свертывание проекта было уже нецелесообразно и препятствий, кроме страха акционеров, для дальнейшего развития не было. Но этот страх оказался для них решающим.

Тогда невозможно было даже помыслить, чтобы западная компания представила на утверждение акционерам программу миллионных инвестиций. Акционеры, которые считают долгосрочной перспективой период между квартальными отчетами, не в состоянии взглянуть на такой проект глобально. Это вечная дилемма публичных компаний. Поэтому позиция Ингвара Кампрада по этому вопросу всегда была предельно жесткой: ИКЕА должна оставаться частной компанией. Я всегда считал структуру собственности ИКЕА нашим большим преимуществом. Особенно она пришлась кстати во время нашего выхода на российский рынок. Кто знает, стало бы это вообще возможно при иной структуре…
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

Схожі:

Альпина бизнес букс iconБизнес букс
К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер с англ. — М.; Альпина Бизнес...
Альпина бизнес букс icon«Куда уходят деньги. Как грамотно управлять семейным бюджетом»: Альпина...

Альпина бизнес букс iconРедактор Е. Харитонова Иванова С. В. И 20 Мотивация на 100%: а где...
...
Альпина бизнес букс iconАльпина бизнес букс
Сэр Ричард Брэнсон — уникальная личность. Человек-бренд, человек-шоу. Сложно даже представить, что он — не голливудский актер или...
Альпина бизнес букс iconАльпина бизнес букс
Сэр Ричард Брэнсон — уникальная личность. Человек-бренд, человек-шоу. Сложно даже представить, что он — не голливудский актер или...
Альпина бизнес букс iconКнига «100 лучших бизнес-книг всех времен»
В издательстве Альпина Паблишерс вышла любопытная книга – «100 лучших бизнес-книг всех времен»
Альпина бизнес букс iconБизнес-план- это письменный документ, который представляет собой...
Необходимость и сущность бизнес-планирования., цель, задачи и основные функции бизнес-плана. Виды бизнес-планов
Альпина бизнес букс iconКурсоваяработ а по предмету: «Бизнес-план» Тема: «Разработка бизнес-плана...
Тем обиднее бывает предпринимателю, когда созданный с таким трудом бизнес не приносит ожидаемых результатов или просто оказывается...
Альпина бизнес букс iconБизнес-плана Описание предприятия
Бизнес-план является формой представления результатов предварительного технико-экономического обоснования крупных и средних проектов...
Альпина бизнес букс iconВ области управленческого и бизнес консалтинга
Организационный консультант, бизнес –тренер, волонтер фондов «Подари жизнь» и Ад Вита
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка