Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие




НазваДжон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие
Сторінка6/26
Дата конвертації18.09.2014
Розмір2.55 Mb.
ТипЗакон
mir.zavantag.com > История > Закон
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

^ ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, НАВИГАТОРЫ ИЗУЧАЮТ СИТУАЦИЮ

Я любитель действовать, и моя индивидуальность побуждает меня к спонтанным поступкам. Вдобавок ко всему, когда дело касается лидерства, я располагаю надежной интуицией. Но при всем том я хорошо осознаю свои обязанности как лидера. Посему прежде чем дать обязательство, которое может оказать воздействие на моих приверженцев, я провожу своего рода инвентаризацию и всесторонне продумываю разные обстоятельства. Хорошие навигаторы, прежде чем дать обязательства себе и другим, тщательно обсчитывают затраты.
^ НАВИГАТОРЫ УДОСТОВЕРЯТСЯ, ЧТО В ИХ ВЫВОДЫ ЗАЛОЖЕНЫ И ВЕРА, И ФАКТЫ

Способность прокладывать курс для других людей требует от лидера наличия позитивной психологической установки. Вы должны верить в то, что сможете полностью обеспечить своим людям все необходимое. Если вы не в состоянии уверенно совершить предстоящее путешествие в своем воображении, то вряд ли сумеете проделать его в реальной жизни. С другой стороны, вам также должна быть присуща способность реалистично видеть и воспринимать факты. Иначе вы не сможете минимизировать вред от препятствий или рационально преодолевать все те, с которыми вам предстоит столкнуться. Если вы не станете действовать с широко открытыми глазами, жизнь то и дело будет огорошивать вас и наносить неожиданные удары исподтишка. Как заметил Билл

^ Трудно сбалансировать оптимизм и реализм, интуицию и планирование, веру и факты. Но именно это необходимо для того, что6ы эффективно действовать в качестве лидера, пролагающею путь.

И сами реалистично настроенные лидеры в достаточной мере объективны, чтобы свести иллюзии к минимуму. Они понимают, что самообман может стоить им утраты перспективного видения». Иногда трудно сбалансировать оптимизм и реализм, интуицию и планирование, веру и факты. Но именно это необходимо для того, чтобы эффективно действовать в качестве лидера, прокладывающего путь.
^ УРОК НАВИГАЦИИ

Хорошо помню первый случай, когда я действительно понял важность закона навигации. Мне было двадцать восемь лет, и я возглавлял храм Мемориал веры в Ланкастере, штат Огайо, — это был мой второй приход. Перед тем как я прибыл туда в 1972 году, здесь наблюдался десятилетний период застоя и полного отсутствия роста. Но к 1975 году посещаемость церкви возросла с четырехсот до тысячи прихожан. Я знал, что мы вполне можем продолжать расти и достичь еще большего количества верующих, но только в том случае, если построим новый зал для молитвенных собраний.

Хорошая новость состояла в том, что у меня уже имелся определенный опыт строительства нового здания — это моя первая церковь. Плохая новость состояла в том, что мой первый опыт был совсем не велик по своему объему в сравнении с предстоящим вторым. Чтобы дать вам представление о разнице, скажу, что раздевалка в детском секторе ланкастерской церкви планировалась большей по размеру, чем 'вся алтарная часть в старом здании моей первой церкви!

^ Если лидер-навигатор не в состоянии провести людей через бурные воды, то весома вероятно, что он потопит свой корабль.

Данное серьезное предприятие обещало стать многомиллионным проектом, более чем в двадцать раз превосходящим по стоимости мое первое строительство. Но даже не это было самым серьезным препятствием. Прямо перед тем как я вступил в должность старшего пастора в Мемориале веры, там прошло огромное сражение по поводу другого предложения о возведении здания, причем дебаты были громогласными, ожесточенными и посеяли раздор. Я знал, что моему лидерству впервые предстоит столкнуться с подлинной оппозицией. Впереди нас ожидали бурные воды, и если я как лидер-навигатор не сумею хорошо проложить для всех нас курс, то вполне могу потопить свой корабль.
^ ПРОЛАГАТЬ КУРС, ПАМЯТУЯ О НАВИГАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Именно в то время я разработал стратегию, которую впоследствии неоднократно использовал в своей лидерской деятельности. Я записал ее в форме акростиха, чтобы всегда быть в состоянии припомнить все пункты:

Продумать заранее весь порядок действий. Локализовать и систематизировать цели. Адресно откорректировать приоритеты. Наметить ключевой персонал и уведомить его.

Резервировать время для одобрения плана. Активно приступить к реализации. Настроиться на ожидаемые проблемы. Естественным образом замечать и отмечать успехи. Ежедневно контролировать свой план.

Этот перечень стал той первоосновой, на которую я опирался, когда готовился прокладывать курс для своих приверженцев.

А теперь, возвращаясь к нашей истории, скажу, что точно знал, каким должен быть порядок действий. Если мы собирались расти и дальше, нам необходимо было построить новый зал для собраний. Я рассмотрел все реальные альтернативы и знал, что имелось лишь единственное жизнеспособное решение. Моя цель состояла в том, чтобы спроектировать и построить здание, а потом расплачиваться за него на протяжении десяти лет и в процессе этого теснее объединять всех прихожан. Кроме того, я понимал, что самая большое изменение курса ждет нас в области финансов, поскольку подобное строительство должно перевернуть наш нынешний бюджет вверх дном.

Надо было начинать подготовку к общему собранию нашей конгрегации22. Я наметил и запланировал его за пару месяцев вперед, чтобы дать себе время полностью подготовиться. Первое, что я сделал, — поручил членам церковного совета и группе ведущих финансовых специалистов провести анализ нашего роста и картины состояния финансов за двадцатилетний период. Он охватывал предыдущие и последующие десять лет. Основываясь на этом, мы определили требования к задуманному сооружению. Затем мы составили десятилетний бюджет, где детально разъяснялось, как мы надеемся решить проблему финансирования. Я также попросил, чтобы вся собранная нами информация была представлена в виде отчета объемом в двадцать страниц, который я намеревался раздать всем членам конгрегации. Мне было известно, что главные барьеры на пути к успешному планированию — это страх перед изменениями, невежество, неуверенность в будущем и недостаток воображения. Я собирался сделать все, что в моих силах, дабы не позволить ни одному из указанных факторов воспрепятствовать нам.

^ Главные барьеры на пути к успешному планированиюэто страх перед изменениями, невежество, неуверенности в будущем и недостаток воображения.

Мой следующий шаг состоял в том, чтобы поставить в известность и привлечь на свою сторону ключевые фигуры прихода. Я начал с тех, кто имел наибольшее влияние, встречаясь с ними индивидуально, а иногда — в маленьких группах. За несколько недель мне довелось повидаться примерно с сотней таких локальных лидеров. Я изложил им свое видение ситуации и ответил на их самые неожиданные вопросы. Если же у меня возникало ощущение, что человек колеблется во мнении относительно данного проекта, я планировал встретиться с ним снова, причем уже наверняка индивидуально. Затем должно было пройти некоторое время, чтобы эти лидеры могли оказать влияние на остальных прихожан и конгрегация одобрила строительство нового здания.

Когда подошло время общего собрания конгрегации, мы были готовы к активным действиям. Мне потребовалось два часа, чтобы детально представить собравшимся задуманный проект. Я раздал свое двадцатистраничное сообщение с прилагаемыми к нему поэтажным планом здания, финансовым анализом, сметами и бюджетом. В докладе я пытался ответить на каждый вопрос, который мог возникнуть у слушателей, прежде, чем они могут задать его. Я также попросил некоторых из числа наиболее влиятельных членов конгрегации выступить сразу после меня.

^ Главный секрет закона, навигации — это подготовка.

Я ожидал столкнуться с определенной оппозицией и возражениями, но был просто потрясен, когда услышал вопросы прихожан. Их возникло всего два: где в здании будут располагаться увлажняющие фонтаны и сколько там будет туалетов и комнат отдыха. Именно в этот момент я понял, что мы благополучно миновали коварные воды. Когда подошло время выдвинуть предложение о вынесении данного вопроса на всеобщее голосование, это сделал самый влиятельный мирянин нашего церковного прихода. И я устроил так, чтобы вторым подобное предложение внес тот из лидеров конгрегации, который ранее выступал против строительства нового здания. Когда был подведен итог, оказалось, что в пользу моего предложения проголосовали 98 процентов участников.

После того как мы прошли эту каверзную стадию, остальная часть проекта уже не казалась столь трудной. Я непрерывно продолжал поддерживать у прихожан интерес к строительству и не давал им забыть о грядущих перспективах, время от времени снабжая хорошими новостями, которые подтверждали достигнутые нами успехи. Кроме того, я периодически пересматривал и контролировал наши планы и полученные результаты с целью удостовериться, что мы стоим на правильном пути. Курс был проложен. Все, что нам оставалось делать, — штурвалом регулировать продвижение судна.

Для меня это был замечательный и поучительный опыт. В первую очередь, я обнаружил, что главный секрет в законе навигации — это подготовка. Если вы хорошо подготовитесь, то внушите людям уверенность и вызовете у них доверие. Недостаток подготовки оказывает противоположный эф фект. Могу сказать, что вовсе не масштаб проекта определяет его одобрение, поддержку и успех. Решающим здесь является масштаб лидера. Именно поэтому я говорю, что каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер. Те лидеры, которые являются хорошими навигаторами, способны доставить своих последователей практически куда угодно.

^ Вовсе не масштаб проекта определяет его одобрение, поддержку и успех. Решающим здесь является масштаб лидера.


5

^ ЗАКОН Э. Ф. ХАТТОНА
Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его
Часто молодые, неопытные лидеры уверенно входят в комнату, полную людей, только для того, чтобы обнаружить, в какой сильной степени они недооценили динамику лидерства в данной ситуации. Я это точно знаю, поскольку такое случалось и со мной! Но когда подобное происходило, обычно мне не требовалось слишком много времени, чтобы признать свою ошибку. Именно такая ситуация имела место, когда я, будучи молодым лидером, председательствовал на первом для меня заседании церковного совета. Это произошло в церкви, расположенной в сельской глубинке штата Индиана, которую я возглавил прямо после того, как в возрасте двадцати двух лет закончил колледж. К тому моменту я проработал в этой церкви немногим больше месяца, а сейчас восседал на председательском месте перед группой видных прихожан, средний возраст которых составлял приблизительно пятьдесят лет. Большинство участников указанного заседания посещали ту церковь дольше, чем я прожил на белом свете.

Я пришел на наше первое совещание без всяких заранее продуманных мыслей, без повестки дня и без определенной цели. Я считал так: коль меня назначили лидером, то само собой разумеется, что каждый должен и будет следовать за мной. Со всей мудростью и знаниями моего двадцатилетнего жизненного опыта я открыл заседание и спросил, имеется ли у кого-нибудь проблема, которую он хотел бы обсудить.

Последовала краткая пауза, во время которой я медленно обвел взглядом стол, а затем шестидесятилетний мужчина по имени Клод откашлялся и сказал:

— У меня есть кое-что.

— Тогда сразу к делу, Клод, — отреагировал я.

— Знаете, — сказал он, — я замечаю в последнее время, что пианино, на котором играют во время службы, похоже, порядком расстроено.

— Странно, но я заметил то же самое, — сказал кто-то из других членов совета.

— Вношу предложение выделить деньги и пригласить настройщика, чтобы он приехал из Луисвилла и занялся этим делом, — произнес Клод.

— Послушайте, это просто великолепная идея, — заговорили все сидящие за столом.

— Полностью поддерживаю данное предложение, — сказал член церковного совета Бенни, сидевший рядом с Клодом.

— Прекрасно, — сказал я. — У кого-либо есть другие предложения?

^ Настоящий лидер обладает властью, а не только должностью.

— Ага, — сказал Клод, — еще я заметил, что в одном из классов воскресной школы треснуло оконное стекло. У меня на ферме есть стекло, которое могло бы .подойти. Бенни, ты вполне приличный стекольщик. Как насчет того, чтобы вставить это стекло в раму?

— Ясное дело, Клод, — отозвался Бенни, — буду только рад.

— Хорошо. Есть еще одна вещь, — сказал Клод. — Насчет пикника в этом году. Я подумал, может, нам на этот раз надо бы устроить его поближе к озеру. Думаю, так было бы лучше для детишек.

— О, это было бы совершенно потрясающе. Какай отличная мысль! — начали говорить все разом.

— Давайте оформим это официально, — высказался Бенни.

После того как каждый член совета выразил свое согласие, мы подождали, не предложит ли Клод еще что-нибудь.

— У меня, собственно, все, — сказал Клод. — Пастор, почему бы вам не закрыть заседание общей молитвой?

Так я и сделал. Вот, по существу, полное содержание моего первого заседания совета конгрегации. Это был как раз тот день, когда я понял, кто является реальным лидером в этой церкви. Я занимал должность, но властью обладал Клод. Именно так я открыл закон Э. Ф. Хаттона.

Вы, вероятно, слышали об «Э. Ф. Хаттоне» — компании по предоставлению финансовых услуг. Много лет назад девиз этой фирмы был таков: «Когда говорит Э. Ф. Хаттон, люди слушают». Возможно, вы еще не забыли их старые телевизионные рекламы. Местом действия обычно был переполненный ресторан или другое общественное место. Двое вели разговор на финансовые темы, и первый говорил о том, что сказал его брокер по поводу какой-то инвестиции. В ответ собеседник говорил: «Все это хорошо, но мой брокер — Э. Ф. Хаттон, а Э. Ф. Хаттон говорит...». В этот момент все посетители шумного ресторана замирали, замолкали на полуслове, поворачивались и выслушивали то, что собирался сказать второй персонаж ролика. Именно поэтому я называю данную истину по поводу лидерства законом Э. Ф. Хаттона. Потому что когда говорит настоящий лидер, то люди слушают его.
^ ЧТО Я МОГ СДЕЛАТЬ?

После первого заседания совета я должен был определиться, как мне действовать в той ситуации, которая сложилась в моей церкви. У меня .было несколько вариантов. Например, я мог настаивать на своем праве руководить. В будущем мне не раз довелось видеть многих занимающих должности лидеров, поступающих именно таким образом. Они говорят своим людям примерно следующее: «Эй, подождите-ка! Это ведь я здесь лидер. Вам полагается следовать за мной». Но из такого подхода ничего хорошего не получается. Люди могут быть вежливы по отношению к вам, но на деле они не пойдут за вами. Данная ситуация немного похожа на то, о чем сказала однажды Маргарет Тэтчер: «Быть у власти — примерно то же самое, что быть леди. Если вы должны говорить людям, что это так, значит, оно совсем не так».

«Быть у власти — примерно то же самое, что быть леди.

Если вы должны говорить

людям,

что это так, значит,

оно совсем не так».

Маргарет Тэтчер


Другим вариантом была бы попытка вытолкнуть Клода с позиции лидера. Но чем бы все это обернулось, по-вашему? Он был в два раза старше меня, он прожил в здешних краях всю свою жизнь, и каждый в общине уважал его. Клод был членом этого церковного прихода до того, как я попал туда, и всем было понятно, что он останется таковым и спустя многие годы после моего отъезда.

Я остановился на третьей возможности. К моменту, когда близилось следующее заседание церковного совета, у меня был готов список всего того, что, по моему мнению, необходимо было выполнить в нашей церкви. И вот примерно за неделю перед тем как мы намечали собраться, я позвонил Клоду и спросил, не могу ли я прийти к нему на ферму и поговорить. Потом мы вместе с ним в течение всего дня занимались разными хозяйственными работами и одновременно разговаривали.

— Знаете, Клод, я заметил, что входная дверь церкви треснула и расслаивается, — сказал я. — С точки зрения каждого человека, приходящего в нашу церковь впервые, это должно выглядеть ужасно. Как вы думаете, могли бы мы что-нибудь сделать с этим?

— Ясное дело, — ответил Клод. — Здесь нет никакой проблемы.

— На днях мне пришлось спуститься в подвал, — продолжил я. — Вам известно, что там стоит вода? Кругом прыгают лягушки, плавают головастики и ползают какие-то непонятные твари. Как, по-вашему, что нам нужно сделать?

— Ну, — сказал Клод, — я думаю, мы должны выделить рабочий день и очистить этот подвал от и до.

— Отличная идея, — тут же откликнулся я. — Вы не могли бы выдвинуть ее на следующем заседании нашего совета?

— Так я и сделаю.

— Есть и еще одна вещь, которая меня беспокоит, — не останавливался я. — У нас в здании имеются сейчас только три комнаты, не считая главного зала. Одна используется под кладовую — там хранят всякое барахло. Две другие служат для воскресной школы, но в один из этих классов набивается столько детей, что там негде повернуться.

— Не надо больше ничего говорить, — сказал тут же Клод. — Мы очистим этот склад от и до.

— О, это было бы прекрасно. Спасибо, Клод.

Когда на следующем заседании церковного совета я попросил высказаться по поводу того, что еще нужно сделать, Клод сказал:

^ Если вы видите расхождение между тем, кто ведет собрание, и тем, кто ведет людей, значит, председатель собрания не является реальным лидером.

— Знаете, я думаю, подошло время устроить всеобщий рабочий день.

— Отличная мысль, — поддержали все, кто сидел вокруг стола.

— Мы сделаем это через неделю, — продолжал Клод. — Я пригоню мой грузовичок, а ты, Бенни, подгони свой. Мы тут немного подкрасим, вычистим подвал и уберем все барахло из кладовой. Это помещение нужно нам для нового класса воскресной школы. — Затем он повернулся к одному из членов совета и сказал: — А вы, сестра Максин, будете обучать там деток.

— Полностью поддерживаю, — сказал Бенни, и на этом все закончилось.

С этого момента, если я хотел что-нибудь изменить в нашей церкви, то без лишних формальностей отправлялся на ферму Клода и работал вместе с ним. Я всегда мог рассчитывать на то, что он донесет мои пожелания до людей, а всякий раз, когда Клод говорил, люди слушали.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Схожі:

Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие icon21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие
В данной книге вы не найдете никакой теории, которая являлась бы плодом уединенных размышлений, — в ней содержатся неизменные и вечные...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон Максвелл Как превратить неудачи в ступени к успеху Джон максвелл
Мужчинам и женщинам, которые прилежно выполняли миссию помощи и обучения других умению преодолевать неудачи
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconСтратегии лидерства предисловие
Стал учить этому себя, потом других, скоро все это стало для меня совершенно естественным, как пить и дышать, — и вот, спустя двадцать...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон максвелл как превратить неудачи в ступени к успеху
Ваш первый шаг к звездам Осознайте, что между успешными и обычными людьми существует одно значительное различие
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон Максвелл Лидер на 360° John C. Maxwell. The 360° leader (Developing...
Миф №1 должностной миф: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность»
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconТипология лидерства
Как видим "лидерство" понятие емкое и многовариантное. Соответственно существуют и разнообразные классификации типов лидеров. Одна...
Джон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие iconДжон максвелл путешествие от успеха к успеху
Эта книга посвящается сотрудникам компании injoy, которые последовали за мной в Атланту. Наш путь, протяженностью 2100 миль, кажется...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка