Книга «Выживают только параноики»




НазваКнига «Выживают только параноики»
Сторінка3/23
Дата конвертації15.02.2014
Розмір2.32 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > История > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23


Сложнее всего было противостоять мнению о нас внешнего мира. Я все еще воспринимал нашу компанию как молодую, креативную и динамично развивающуюся. У нас был огромный потенциал. Наши сотрудники все еще ставили интересы компании выше своих собственных и, когда возникали проблемы, служащие всех подразделений подолгу задерживались после работы, хотя никто им этого не приказывал. Однако теперь мир смотрел на нас, как на типичного монополиста. И, с точки зрения общественного мнения, этот монополист обманывал потребителей. Это отношение не соответствовало моему представлению о нашей компании.

Что же произошло? И почему именно сейчас? Что случилось на этот раз? Что-то было не так, но в то время, когда все это происходило, сложно было сказать, что именно.

Что с нами произошло

Размышляя об этом спустя примерно год, я пришел к выводу, что на нас действовали две долгосрочные силы, создавшие условия, в которых небольшая ошибка в блоке вычислений с плавающей точкой менее чем за шесть недель смогла вырасти до ущерба в 500 млн. долл.

Первая заключалась в наших попытках изменить восприятие нашей продукции. Несколькими годами ранее мы запустили крупную маркетинговую кампанию – проект Intel Inside. Это была крупнейшая кампания за всю историю отрасли, по сути, ее можно сравнить только с выдающимися рекламными кампаниями потребительских товаров. Ее целью было дать понять пользователю, что микропроцессор внутри его компьютера и есть компьютер.

Как и во многих других рекламных кампаниях, мы воспользовались приемом «повторения истины». Еше до проведения кампании мы заметили, что если спросить у любого пользователя, какой у него компьютер, то он ответит: «У меня 386-й», т.е. вначале скажет, какой микропроцессор внутри компьютера, и только потом назовет производителя, перечислит установленные программы и т.д. Пользователи инстинктивно чувствовали, что отличительные черты и класс компьютера более, чем что-либо другое, определял микропроцессор внутри него. Конечно, для нас это было очень хорошо. Это выделяло нашу компанию, делало ее узнаваемой, потребители получали больше информации о нас и нашей продукции.

Целью нашей кампании было донести эту точку зрения до максимального круга пользователей и потенциальных покупателей компьютеров. Мы разработали специальный логотип и договорились с производителями, покупавшими наши микропроцессоры, об использовании этого логотипа в рекламе их продукции – часто в виде наклейки на готовом компьютере. Сотни производителей в США и за границей участвовали в этой кампании.

Мы потратили очень много денег на продвижение этой марки. Мы установили рекламные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли рекламные ролики на многих языках. Мы даже выпустили в Китае отражатели для велосипедов со значком «Intel Inside». К 1994 году исследования показали, что наш логотип стал самым узнаваемым среди логотипов потребительских товаров, на одном уровне с Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникли проблемы с нашим первым процессором Pentium, пользователи обратились именно к нам.

Вторым важным фактором в создании условий для такого развития событий был размер нашей компании. С годами мы стали крупнейшим в мире производителем полупроводников. Мы превзошли самые большие американские компании, которые считались громадными, гигантскими по сравнению с нами всего несколько лет назад. Мы превзошли также японских производителей, которые десять лет назад грозили вытеснить нас из бизнеса (более подробно об этом см. главу 5). И мы все еще продолжали расти – гораздо быстрее многих других компаний. Кроме того, мы стали больше многих наших покупателей – корпораций, которые в первые годы существования Intel казались мне просто монументальными. В какой-то момент мы поменялись местами – так ребенок вдруг начинает смотреть на отца сверху вниз.

Все это произошло относительно быстро, в течение последнего десятилетия. И хотя внушительность наших размеров иногда и напоминала о себе, в основном уважительным отношением к нам со стороны других компаний, вряд ли кто-то из нас обращал на это внимание. Это случилось незаметно – это просто произошло.

Теперь мы имели дело с совершенно другими, не всегда приятными последствиями наших огромных размеров и известности. В глазах компьютерных пользователей мы стали гигантом. К сожалению, для того, чтобы осознать это, понадобился кризис.

Эти изменения происходили постепенно, и, когда со временем они стали значительными, старые правила ведения бизнеса перестали работать. Теперь господствовали новые правила, и они были достаточно жесткими, чтобы заставить нас принять меры, которые обошлись компании в полмиллиарда долларов.

Проблема заключалась не только в том, что мы не понимали, что эти правила изменились. Хуже было то, что мы не знали, каких правил теперь следует придерживаться.

До всех этих событий мы добросовестно выполняли свои обязательства перед производителями компьютеров и внимательно следили за качеством нашей продукции. Мы продавали нашу продукцию как компьютерным компаниям, так и компьютерным пользователям. Мы были энергичными и расторопными, как любая новая компания, мы много работали, и все было хорошо. Но вдруг этого перестало хватать.

В ходе этих событий с нами произошло то, что происходит со многими компаниями. Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются, и порой в довольно значительной степени. Однако нет никакого предупреждающего сигнала, возвещающего о том, что изменения произошли. Они подкрадываются к вам так же, как они подкрались к нам, – без предупреждения.

Вы просто чувствуете, что что-то изменилось – что-то большое и важное, даже если трудно понять, что именно. Это как если бы вы плыли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то причине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствовали этого, пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало раньше, теперь не работает; вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду, но вы должны определить направление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в такие моменты приходится предпринимать жесткие и решительные действия.

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда – на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предприятия.

«Этот парень всегда все узнает последним»

Через три месяца после истории с плавающей запятой процессора Pentium был приостановлен выпуск новой операционной системы компании Microsoft Windows 95; компания Apple задержала выпуск своего нового программного обеспечения Copland; в отраслевой прессе громко заговорили об ошибках в калькуляторе Windows и Word для Macintosh; проблемы с запуском CD-ROM с игрой Lion King компании Disney и программами расчета налогов Intuit стали предметом обсуждения в ежедневных газетах.[3] Что-то изменилось не только для Intel, но и для других участников рынка высоких технологий.

Не думаю, что эти изменения характерны только для индустрии высоких технологий. Ежедневные газеты приводят немало подобных примеров и из других сфер промышленного производства. Множество случаев привлечения крупных инвестиций, слияний и поглощений в СМИ и телекоммуникационной отрасли, а также банковском и медицинском секторах указывают на то, что в них тоже «что-то изменилось». Технологии имеют отношение ко всем этим изменениям только потому, что дают компаниям, действующим в каждой из этих сфер, возможность изменить окружающий мир.

Если вы работаете в одной из этих отраслей и являетесь менеджером среднего звена, вы, возможно, заметите изменение направления ветра раньше, чем высшее руководство. Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с «внешним миром» (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как работало раньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимают, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним.

Вот один пример: недавно я слушал оценку широко разрекламированного программного обеспечения компании, чью продукцию мы уже используем. Глава нашего отдела информационных технологий говорила о неожиданных сложностях, с которыми столкнулись наши специалисты, попытавшись запустить эту программу. Поэтому она собиралась подождать выпуска программного обеспечения следующего поколения. Наш менеджер по маркетингу слышал о подобной ситуации и в других компаниях.

Я позвонил генеральному директору компании, выпускавшей эти программы, чтобы рассказать ему о том, что я услышал. Я спросил его: «Вы допускаете возможность изменения своей стратегии и перехода сразу к следующему поколению?» Он ответил: «Ни за что». Они собирались следовать имеющемуся плану и не хотели слышать ни о каких проблемах, связанных с их стратегией.

Когда я передал содержание нашего разговора тем, кто сообщил мне эти новости, наш IT-менеджер сказала: «Ну, этот парень всегда все узнает последним». Он, как и многие другие топ-менеджеры, находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешнего мира, поступающие с «периферии», должны пройти через множество людей. Наш IT-менеджер – это «периферия». Наш менеджер по маркетингу тоже знает о происходящих там столкновениях.

Я последним осознал последствия проблемы с Pentium. Потребовался шквал безжалостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и надо приспосабливаться к новой обстановке. Мы встали перед выбором: изменить курс, приняв тот факт, что компания стала суперпопулярным брэндом и гигантом, либо продолжать двигаться в прежнем направлении и не только потерять возможность создать новые отношения с покупателями, но и нанести ущерб своей корпоративной репутации и благосостоянию.

Мораль в том, что всем нам надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям – тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии, спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься. Вступая в неизведанные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.

Глава 2

Десятикратное изменение

Влияние подобных перемен на бизнес чрезвычайно глубоко, и от того, как вы справитесь с ними, зависит ваше будущее.

Мы, менеджеры, любим говорить о переменах и говорим о них так много, что фраза «всеобъемлющие перемены» стала клише менеджмента. Но стратегически переломный момент – это не просто изменения. Он так же похож на обычные изменения, как речные пороги 4-й категории (смертельные, бурные пороги, к которым даже профессиональные рафтингисты приближаются с опаской) похожи на легкую рябь на воде.

Только что мы увидели, что значит оказаться в самом центре стратегически переломного момента. Теперь мне бы хотелось вернуться немного назад и проанализировать возможные причины такой ситуации.

Шесть сил, влияющих на бизнес

Анализ успешных конкурентоспособных компаний статичен. Он описывает движущие силы в каждый момент времени и помогает объяснить, как те влияют на благополучное и неблагополучное положение компании. Но он мало чем может помочь, если важные изменения происходят в условиях равновесия этих сил. Например, традиционный анализ конкуренции не поможет нам понять работу компании, когда одна из этих сил возрастает, скажем, в десять раз.

Однако такой анализ дает хорошую возможность описать факторы, влияющие на развитие компании. Для начала я хотел бы перефразировать одно из положений классического анализа стратегии конкуренции[4], основанного на работе профессора Гарвардского университета Майкла Портера, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспособность компании. Поколения бизнесменов и студентов бизнес-школ учились мыслить в рамках этих сил, поэтому я воспользуюсь ими как нашей отправной точкой. Портер описал пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию. В моем изложении они выглядят следующим образом:

Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?

Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?

Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли ваши покупатели (возможно, потому, что их собственный бизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или ведут себя по-джентльменски?

Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов компании. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельства могут измениться, и они решат выйти на поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетентными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем существующие конкуренты.

Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши услуги – оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами, гипермаркеты – с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений.

Недавние изменения в теории конкуренции привлекают внимание к шестой силе – силе смежников.[5] Это компании, у которых ваши клиенты покупают комплектующие. Продукция любой компании часто работает лучше, а иногда работает только с продукцией другой компании. Машинам нужен бензин; бензину нужны машины. Компьютерам нужно программное обеспечение; программному обеспечению нужны компьютеры.

Интересы компаний-смежников часто совпадают с вашими. Я называю такие компании «попутчиками». Пока ваши интересы совпадают, ваша продукция поддерживает друг друга. Однако новые методики, новые подходы, новые технологии могут разрушить старый порядок и изменить влияние смежников или развести вас с вашими попутчиками.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23

Схожі:

Книга «Выживают только параноики» iconДрайзер Финансист «Финансист»
Теодора Драйзера об элите американского бизнеса, создававшей огромные состояния во второй половине XIX века. Роман о мире, в котором...
Книга «Выживают только параноики» iconЭта книга, одновременно строго научная и человечная, наполнена фактами...
В ней описаны фундаментальные принципы социального мышления, социального влияния и социального поведения, а также разнообразные эксперименты...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига будет интересна не только начинающим бизнесменам, но и самой широкой публике
Олега Тинькова. И каждый раз он строил свой бизнес c нуля и в каждой области достиг успеха. Но эта автобиографическая книга – не...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига стервы / Серия «Только для женщин»
С24 Настольная книга стервы / Серия «Только для женщин». — Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 320 с
Книга «Выживают только параноики» iconКнига Г. П. Червонской «Прививки: мифы и реальность»
Книга выпускается в сеть поэтапно, поэтому в данной распечатке представлены только главы, размещенные в Интернете. Следите за появлением...
Книга «Выживают только параноики» iconДанная книга предназначена только для предварительного ознакомления!...
Книга предназначена только для предварительного ознакомления! Просьба, не выкладывать данную книгу, без ссылки на переводчиков и...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига «Моделирование будущего»
Книга Виталия Гиберта отправит вас в детство — в те ощущения, когда вы, без страха раскачиваясь на качелях, с головой уходили в счастье,...
Книга «Выживают только параноики» iconЧастичное обновление книги от 30 августа 2003 года
Предлагаемая книга – сокращённая интернет-версия, обновлённый выпуск. Прошу прощения за ошибки и недоделки, следующий выпуск будет...
Книга «Выживают только параноики» iconЭта же книга в других форматах
Первая же его книга "Между небом и землей" (2000 г.) прогремела на весь мир и вскоре была экранизирована (продюсер Стивен Спилберг)....
Книга «Выживают только параноики» iconПророчества из манускрипта колбрина
Англия), содержатся удивительно точные сведения о появлении рядом с нашей планетой необычного небесного объекта, который назван Разрушителем....
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка