Книга «Выживают только параноики»




НазваКнига «Выживают только параноики»
Сторінка11/23
Дата конвертації15.02.2014
Розмір2.32 Mb.
ТипКнига
mir.zavantag.com > История > Книга
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   23


В компании IBM эти разработки посчитали серьезной угрозой и решили инвестировать в рентгеновское оборудование значительные средства. Наши сотрудники тоже очень серьезно отнеслись к этим известиям. Технологи IBM были весьма компетентны, и то, как они восприняли нависшую угрозу, внушало тревогу. И в своих опасениях они не были одиноки. Тем не менее технологи Intel, исследовав вопрос, пришли к выводу, что с технологиями рентгеновских лучей слишком много проблем и их не стоит использовать в производстве. Более того, они были уверены, что технологии Intel в будущем могли бы принести даже лучшие результаты.

То, как IBM и Intel отреагировали на угрозу, созданную технологией рентгеновских лучей, показывает, что одна компания посчитала ее «сигналом», а другая – «помехами». Мы решили не использовать методику рентгеновских лучей. (Через десять лет выяснилось, что мы были правы. По моим сведениям, ко времени написания этой книги ни IBM, ни японские производители не планировали в ближайшем будущем использовать технологии рентгеновских лучей.)

В данном случае серьезные, знающие люди пришли к совершенно разным заключениям, основываясь на одном и том же наборе фактов. И это не так уж необычно. Просто на свете не существует безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнал» от «помех». Но именно потому, что такой формулы нет, каждое решение, которое вы собираетесь принять, должно быть тщательно исследовано и пересмотрено по прошествии какого-то времени. Десять лет спустя мы решили, что технологии рентгеновских лучей не были десятикратным фактором. Однако мы продолжали следить за ними, чтобы увидеть, вырастет ли угроза, уменьшится или останется прежней.

Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара. Вы не можете с самого начала сказать, что означает этот сигнал, но вы продолжаете следить за ним, чтобы увидеть, приближается ли объект, с какой скоростью он движется и какую форму принимает по мере приближения. Даже если он остается в отдалении, вы продолжаете следить за ним, потому что он может изменить направление и скорость.

Так было в случае технологии рентгеновских лучей. Она остается на экране наших радаров на протяжении уже нескольких лет. На сегодняшний день мы по-прежнему не считаем нужным тратить на нее средства. Но через год, три или пять лет, когда мы исчерпаем все методы, которые являются наиболее прибыльными сегодня, ситуация может измениться, и то, что мы когда-то считали «помехами», может стать «сигналом», заслуживающим нашего внимания.

vs. CISC

Среди факторов десятикратных изменений случай с технологией рентгеновских лучей был относительно простым. У технологов IBM было одно мнение, у их коллег из Intel – другое. Мы делали то, что подсказывало нам наше коллективное мнение.

Ситуация сильно усложняется, когда расхождение во мнениях происходит не только между нами и окружающими, но и внутри компании. История жестоких споров о RISC и CISC является хорошим примером подобной ситуации. Эти аббревиатуры означают компьютерные термины – «сокращенный набор команд» и «полный набор команд». Нам будет достаточно знать, что они описывают две разные методики проектирования компьютеров, а соответственно, и микропроцессоров.

Споры об их достоинствах разделили компьютерную индустрию. CISC был старой методикой, a RISC – более новой. Архитектура CISC требовала гораздо большего числа транзисторов для достижения того же результата, который можно было получить при меньшем их количестве с RISC.

Процессоры Intel создаются на основе CISC-схемы. К концу 80-х, когда другие компании обратились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел на рынок, а следующее поколение процессоров находилось в разработке. 486-й процессор был более совершенной версией той же архитектуры, что мы использовали в 386-х. Это было чрезвычайно важно для Intel: мы считали (и считаем), что все наши микропроцессоры должны быть совместимы с тем программным обеспечением, которое наши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые наши сотрудники полагали, что методика RISC даст возможность улучшить работу в 10 раз. Такие показатели в руках наших конкурентов угрожали бы нашему основному бизнесу. Поэтому мы на всякий случай занялись разработкой высокоэффективного микропроцессора на базе RISC-технологии.

Однако у этого проекта были свои недостатки. Хотя новый RISC-микропроцессор имел большую скорость и стоил дешевле, он был несовместим с большинством программного обеспечения, имевшегося на рынке. Совместимость продукции была (и продолжает оставаться) важной составляющей ее популярности; поэтому идея создать несовместимый процессор нам не очень понравилась. Чтобы не попасть на экраны радара, охранявшего нашу приверженность совместимости, инженеры и техники, считавшие RISC более совершенной технологией, замаскировали свои усилия, предложив разрабатывать новый процессор как дополнительный к 486-му.[58] Конечно, они надеялись, что возможности новой технологии вознесут их процессор к новым высотам. Так или иначе, проект был запущен, и вскоре появился новый и очень мощный микропроцессор – i860-ft.

Теперь у нас было два мощных микропроцессора, которые мы представили практически в одно время: 486-й, созданный на базе CISC-технологии и совместимый со всем программным обеспечением, и i860-ft, основанный на RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знали, что делать. Поэтому мы представили обе модели, оставив покупателям право выбора.

Однако все было не так просто. На оснащение процессора всем необходимым (программным обеспечением, пред- и послепродажным обслуживанием) уходят огромные средства. Даже такой компании, как Intel, трудно обеспечивать полноценную работу с одной архитектурой. А теперь у нас на руках было два совершенно разных конкурирующих продукта, каждый из которых требовал все больших объемов внутренних ресурсов. Проекты разработок обычно растут, как горчичное семя из пословицы. Борьба за ресурсы и внимание рынка (например, какой из процессоров следует рекомендовать клиентам?) привела к внутренним спорам, которые были настолько сильны, что разрывали на части нашу компанию. Тем временем наши колебания приводили в недоумение наших покупателей, которые никак не могли понять, какой же процессор – 486-й или i860-й – поддерживает Intel.

Я наблюдал за происходящим с растущим беспокойством. Проблемы затрагивали сердце нашей компании – бизнес микропроцессоров, в который мы вложили нашу веру и на основе которого реорганизовали компанию, забросив несколькими годами раньше бизнес модулей памяти. Эти проблемы не касались факторов, которые могли возникнуть (а могли и не возникнуть) через несколько лет, таких как, например, технологии рентгеновских лучей; требовалось немедленное решение, и от этого решения зависело очень многое. С одной стороны, если направление RISC представляет собой стратегически переломный момент и мы не предпримем должных действий, то очень скоро утратим свое положение лидеров на рынке микропроцессоров. С другой стороны, фантастическую популярность 386-го вполне мог унаследовать и 486-й, а возможно, и будущие поколения микропроцессоров. Должны ли мы бросать хорошую вещь, которая, по крайней мере, хороша сейчас, и возвращаться к конкурентной борьбе с другими производителями RISC-процессоров – борьбе, в которой у нас не было особых преимуществ?

Хотя у меня есть техническое образование, я не специализировался на компьютерах, поэтому не чувствовал себя уверенно, разбираясь в вопросе компьютерной архитектуры. Конечно, у нас было много людей с необходимым образованием, но они разделились на два лагеря, причем каждая из враждующих сторон была на 100% уверена в превосходстве своего процессора.

Между тем наши покупатели и партнеры тоже не могли сделать выбор. С одной стороны, генеральный директор компании Compaq, один из важнейших и наиболее технически образованных наших клиентов, убедил нас (в особенности меня) продолжить наши усилия по совершенствованию характеристик нашей старой линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой архитектуры был достаточный потенциал, чтобы прожить до конца десятилетия, и ему не слишком нравилось, что мы тратили ресурсы, время и деньги на то, что было бесполезно для Compaq. С другой стороны, главный менеджер по технологиям Microsoft, компании, производившей большую часть программного обеспечения, которое наши покупатели использовали для наших микропроцессоров, подталкивал нас к «860-му ПК». Как сказал мне глава одной европейской компании – нашего клиента: «Энди, это как модельный бизнес. Нам нужно что-то новенькое».

Реакция потребителей на официальное представление 486-го процессора была чрезвычайно благосклонной. Помню, я сидел на презентации процессора в Чикаго с видными деятелями компьютерного мира, каждый из которых говорил о своей готовности создавать компьютеры на базе 486-го процессора, и думал: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все наши усилия к тому, чтобы закрепить этот успех». Таким образом, выбор был сделан, споры прекратились, и мы сконцентрировали все свои усилия на 486-м процессоре и последующих моделях.

Оглядываясь на эти споры через шесть лет, я не перестаю удивляться тому, как я мог даже думать о том, чтобы уйти от традиционной технологии, которая имела и до сих пор имеет феноменальные потенциал и успех. По сути, сегодня преимущества RISC-технологии над CISC гораздо менее значительны, чем казалось тогда.[59] Однако в то время мы всерьез задумывались о глобальном перераспределении ресурсов.

Оно или не оно?

Иногда событие, предвещающее стратегически переломный момент, оказывается совершенно очевидным. Сомневаюсь, что понадобилось много времени, чтобы понять, какое влияние имело постановление Modified Final Judgment, приведшее к краху старой компании ATT. Полагаю, было совершенно очевидно, что после создания Управления по контролю пищевых продуктов и медицинских препаратов (FDA) и принятия закона об информировании потребителей мир готовых лекарств изменится раз и навсегда. Ни у кого не было сомнения, что эти события стали ключевыми изменениями в условиях существования соответствующих сфер бизнеса.

Чаще все выглядит совершенно не так. Большинство стратегически переломных моментов, вместо того чтобы прийти с шумом, подкрадываются тихо, как кошка. Часто они не очевидны до тех пор, пока вы не посмотрите на произошедшие события в ретроспективе. Позднее, когда вы спросите себя, когда вы впервые заподозрили, что столкнулись со стратегически переломным моментом, вы вспомните о самых обычных вещах, намекавших на изменение в динамике конкуренции. В рассказанной ранее истории сотрудники Intel, ездившие в Японию, возвращаясь, рассказывали о том, что японские бизнесмены, которые раньше относились к ним с уважением, теперь смотрели на них с насмешкой. «Что-то изменилось, теперь все по-другому», – говорили люди, вернувшиеся из Японии. И эти слова и наблюдения, похоже, усиливали уверенность в том, что на нас надвигались настоящие изменения.

Так как же вам узнать, предвещают изменения стратегически переломный момент или нет?

Чтобы отличить «сигнал» от «помех», задайте себе следующие вопросы:

Собирается ли меняться ваш главный конкурент? Во-первых, выясните, кто ваш основной конкурент, задав себе вопрос, который я называю тестом «серебряной пули». Он заключается в следующем: если бы у вас в воображаемом пистолете была одна-единственная пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно на этот вопрос отвечают интуитивно, и, как мне кажется, люди не слишком долго раздумывают. Когда ответ на этот вопрос перестает быть столь очевидным, как раньше, и кто-то из ваших сотрудников предпочел бы оставить серебряную пулю для конкурента, который прежде не удостаивался такого внимания, пора как следует задуматься. Изменение в статусе ваших конкурентов часто является предвестником того, что должно произойти что-то важное.

Аналогичным образом вы должны спросить себя, не меняются ли компании-смежники. Не стала ли компания, которая в последние годы много значила для вас и вашего бизнеса, в данный момент менее важной? Не заслонила ли ее другая компания? Если да, то это может быть сигналом изменения динамики индустрии.

Не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности? Не кажется ли вам, что те, кто в течение многих лет демонстрировал высокую компетентность, вдруг совершенно утратили способность понимать действительно важные вещи? Подумайте об этом. Вы и ваши менеджеры были выбраны в процессе эволюции вашего бизнеса, чтобы его возглавить. Ваши данные подходили для начального положения компании. Но если ключевые аспекты бизнеса меняются, тот же процесс генетического отбора, который привел к вершине вас и ваших коллег, может помешать вам увидеть новые тенденции. Признаком этого может стать то, что все вдруг перестают понимать, в чем дело. Бывает и так, что вы сами склонны качать головой в недоумении. Если вы или они не понимают, в чем дело, то, возможно, причина не в возрасте; возможно, причина в том, что изменилась ситуация вокруг вас.

Полезные Кассандры

Кассандры в вашей компании – очень полезные люди для распознавания стратегически переломных моментов. Как вы, возможно, помните, Кассандра была жрицей, предсказавшей падение Трои. Есть люди, которые, подобно ей, быстро распознают грядущие изменения и первыми предупреждают о них.

Хотя Кассандры могут появиться в любом месте компании, обычно они принадлежат к среднему менеджменту, часто работают в отделах продаж. Как правило, они знают о грядущих переменах больше, чем старшие менеджеры, потому что проводят много времени «на улице», где им в лицо дуют ветры реального мира. Другими словами, они не были созданы для достижения совершенства в старом понимании.

Поскольку они находятся на «передовой» компании, Кассандры лучше чувствуют опасность, чем старшие менеджеры в их более или менее надежных корпоративных штаб-квартирах. Плохие новости гораздо сильнее отражаются на них лично. Несостоявшиеся продажи влияют на вознаграждение продавцов; технологии, которые так и не дошли до рынка, подрывают карьеру инженеров. Таким образом, эти люди серьезнее относятся к предупреждающим сигналам.

Однажды вечером я проверял свой электронный почтовый ящик и обнаружил там письмо от менеджера, отвечающего за продажи в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Он сообщал важные новости, касавшиеся возможности появления нового элемента конкуренции. То, что он рассказал, было мне в общем знакомо, однако, когда он коснулся нового вопроса, его тон сделался очень озабоченным, я бы даже сказал – испуганным. «Я знаю, что подобные ситуации возникают постоянно, и не хочу показаться паникером, но данное положение дел меня действительно беспокоит…» – писал он. Он не предлагал предпринять конкретные шаги, он просто просил меня обратить внимание на факты и советовал сделать это как можно скорее.

Моим первым желанием было не обращать на это внимания. Я чувствовал себя в большей безопасности здесь, в Калифорнии, чем он там, на «вражеской территории». Но правильна ли моя точка зрения? И прав ли он? Ведь тот факт, что он был там, не означал, что его оценка верна. Я мог бы ответить, что лучше представляю себе общее положение дел, однако я научился обращать внимание на изменение тона сообщений от людей с мест. Я решил проследить за развитием ситуации, о которой он сообщал, более внимательно, чем раньше. По сути, именно тогда я решил провести широкий анализ ее возможных последствий.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   23

Схожі:

Книга «Выживают только параноики» iconДрайзер Финансист «Финансист»
Теодора Драйзера об элите американского бизнеса, создававшей огромные состояния во второй половине XIX века. Роман о мире, в котором...
Книга «Выживают только параноики» iconЭта книга, одновременно строго научная и человечная, наполнена фактами...
В ней описаны фундаментальные принципы социального мышления, социального влияния и социального поведения, а также разнообразные эксперименты...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига будет интересна не только начинающим бизнесменам, но и самой широкой публике
Олега Тинькова. И каждый раз он строил свой бизнес c нуля и в каждой области достиг успеха. Но эта автобиографическая книга – не...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига стервы / Серия «Только для женщин»
С24 Настольная книга стервы / Серия «Только для женщин». — Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 320 с
Книга «Выживают только параноики» iconКнига Г. П. Червонской «Прививки: мифы и реальность»
Книга выпускается в сеть поэтапно, поэтому в данной распечатке представлены только главы, размещенные в Интернете. Следите за появлением...
Книга «Выживают только параноики» iconДанная книга предназначена только для предварительного ознакомления!...
Книга предназначена только для предварительного ознакомления! Просьба, не выкладывать данную книгу, без ссылки на переводчиков и...
Книга «Выживают только параноики» iconКнига «Моделирование будущего»
Книга Виталия Гиберта отправит вас в детство — в те ощущения, когда вы, без страха раскачиваясь на качелях, с головой уходили в счастье,...
Книга «Выживают только параноики» iconЧастичное обновление книги от 30 августа 2003 года
Предлагаемая книга – сокращённая интернет-версия, обновлённый выпуск. Прошу прощения за ошибки и недоделки, следующий выпуск будет...
Книга «Выживают только параноики» iconЭта же книга в других форматах
Первая же его книга "Между небом и землей" (2000 г.) прогремела на весь мир и вскоре была экранизирована (продюсер Стивен Спилберг)....
Книга «Выживают только параноики» iconПророчества из манускрипта колбрина
Англия), содержатся удивительно точные сведения о появлении рядом с нашей планетой необычного небесного объекта, который назван Разрушителем....
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка