21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие




Назва21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие
Сторінка9/26
Дата конвертації09.02.2014
Розмір2.57 Mb.
ТипЗакон
mir.zavantag.com > История > Закон
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26

^ УНАСЛЕДОВАННАЯ ПОЛИТИКА СТАНОВИТСЯ ПРОБЛЕМОЙ, ГИБЕЛЬНОЙ ДЛЯ ЛИДЕРСТВА

Вьетнам уже был охвачен войной, когда президент Кеннеди и Роберт Макнамара, его министр обороны, вступили в свои должности в январе 1961 года. Вьетнам к тому времени уже на протяжении десятилетий был полем битвы, а Соединенные Штаты позволили втянуть себя в эти события еще в середине 1950-х годов, когда президент Эйзенхауэр послал во Вьетнам небольшую группу американских военнослужащих в качестве советников. После того как президентом стал Кеннеди, он продолжил политику Эйзенхауэра. Цель Кеннеди заключалась в том, чтобы позволить Южному Вьетнаму самому сражаться в его собственной войне и выиграть ее, но с течением времени Соединенные Штаты стали все больше и больше втягиваться в события, происходившие на полуострове Индокитай, и был период, когда во Вьетнаме одновременно служило почти полмиллиона американских' военных.

Если вы помните ту войну, то вас может весьма удивить, что поддержка ее со стороны американской общественности была очень сильна даже в тот период, когда численность войск, посылаемых из США за океан, быстро увеличивалась, а количество американцев, пострадавших в боях, росло. К 1966 году во Вьетнам было отправлено более двухсот тысяч американцев и все же две трети американских граждан, опрошенных службой Луиса Харриса, полагали, что Вьетнам является местом, где Соединенные Штаты должны «твердо стоять и бороться с коммунизмом». При этом большинство жителей страны было убеждено в том, что США должны оставаться во Вьетнаме вплоть до момента, пока бои там не закончатся.
^ СНАЧАЛА ДОВЕРИЕ И ЛИШЬ ЗАТЕМ ПОДДЕРЖКА

Но такая поддержка со стороны общественного мнения продолжалась недолго. США действовали во вьетнамской войне просто ужасно. Вдобавок ко всему, наши лидеры продолжали эту войну даже после того как поняли, что мы не в состоянии победить в ней. Но самой большой ошибкой в их поведении было то, что и Макнамара, и президент Джонсон не были честны с американским народом относительно всего происходящего. Это привело к нарушению закона твердой почвы, а в конечном счете свело лидерские возможности данной администрации к нулю.

В своей книге «В ретроспективе» Макнамара вспоминает, что неоднократно преуменьшал американские потери и рассказывал обществу об этой войне только полуправду. Например, он пишет: «После своего возвращения в Вашингтон [из Сайгона] 21 декабря [1963 года] я был неискренним, когда отчитывался перед прессой... Я сказал: «Мы наблюдаем результаты весьма существенного роста активности Вьетконга» (это было верно), но затем добавил: «Мы рассмотрели планы Южного Вьетнама, и у нас имеются все основания полагать, что они будут успешно выполнены» (в лучшем случае это было преувеличение)».

В течение некоторого времени никто не подвергал утверждения Макнамары сомнению, потому что не было никакой причины испытывать недоверие к лидерам страны. Но наступил момент, когда люди осознали, что его слова сильно расходятся с фактами. И именно тогда американская публика начала утрачивать веру. Многие годы спустя Макнамара признал свой провал: «Мы, члены администраций Кеннеди и Джонсона, участвовавшие в принятии решений относительно Вьетнама, действовали согласно тем принципам и традициям, которые считали присущими этой стране. Мы выбирали наши решения в свете указанных ценностей. И тем не менее все мы ошибались, ужасно ошибались».

^ А ТЕМ ВРЕМЕНЕМ ОКАЗАЛОСЬ СЛИШКОМ ПОЗДНО

Многие станут доказывать, что указанное признание Макнамары запоздало на тридцать лет и пятьдесят восемь тысяч жизней. Цена, уплаченная за Вьетнам, была очень высокой, причем речь идет не только о человеческих жизнях. Поскольку доверие американского народа к своим лидерам оказалось подточенным, то же самое произошло с его готовностью следовать за ними. Протесты привели к открытому неповиновению и смятению в масштабах всего общества. Эра, которая началась с надежды и идеализма, вызванных к жизни Джоном Ф. Кеннеди, в конечном счете закончилась недоверием и цинизмом, связанными с Ричардом Никсоном.

Всякий раз, когда лидер нарушает закон твердой почвы, он расплачивается за это своим лидерством. Макнамара и президент Джонсон утратили доверие американского народа, и в результате пострадала их способность вести страну за собой. В конечном счете Макнамара ушел в отставку с поста министра обороны. Такой высококвалифицированный политик, как Джонсон, распознал ослабление своей позиции и даже не добивался переизбрания на пост президента. Однако на этом отголоски утраченного доверия не закончились. Недоверие американского народа к политическим деятелям продолжается по сей день — более того, оно даже нарастает.

Никакой лидер не вправе подорвать доверие, которое питают к нему приверженцы, а после этого ожидать, что он по-прежнему будет оказывать на них влияние. Доверие — вот фундамент лидерства. Только попытайтесь нарушить закон твердой почвы — и вам конец как лидеру.
^ ЗАКОН УВАЖЕНИЯ

Люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих

Если бы вы увидели ее, то вашей первой реакцией вовсе не обязательно было бы уважение. Она отнюдь не принадлежала к числу женщин, выглядящих внушительно, — чуть выше ста пятидесяти сантиметров, в возрасте под сорок, с темно-коричневой обветренной кожей. Она не умела ни читать, ни писать. Одежда, которую носила эта женщина, была грубой и потертой. Когда она улыбалась, можно было увидеть, что в верхней челюсти у нее отсутствуют два передних зуба.

Она жила одна. Судьба сложилась так, что эта женщина бросила мужа, когда ей было двадцать девять лет. Она никак не предупредила его об этом. Однажды тот проснулся и обнаружил, что жена ушла. После этого она разговаривала с ним только один раз, многие годы спустя, и никогда больше не упоминала его имя.

Стабильной работы у нее не было. Основную часть времени она занималась всякими домашними работами в маленьких гостиницах: мыла полы, убирала номера и кухарничала. Но почти каждые весну и осень маленькая женщина исчезала с места работы, а спустя какое-то время возвращалась усталая и без копейки денег, после чего снова начинала трудиться, чтобы наскрести те жалкие гроши, которые была в состоянии заработать. Находясь на работе, она трудилась упорно и казалась физически выносливой, но знакомым было известно, что с ней случаются припадки, когда она внезапно засыпает — иногда это происходило прямо в середине разговора. Женщина приписывала свой недуг удару по голове, который получила еще подростком за проявленное неповиновение.

— Кто стал бы вдруг уважать особу вроде этой? Ответ таков: более трехсот рабов, проследовавших за ней с Юга к свободе, — они признавали и уважали ее лидерство. То же самое можно сказать почти про каждого аболициониста в Новой Англии. То был 1857 год. А женщину звали Гарриет Табмен.

^ ЛИДЕР ЕСТЬ ЛИДЕР, КАК БЫ ЕГО НИ НАЗВАТЬ

Уже в то время, когда ей было только тридцать с небольшим лет, Гарриет Табмен удостоилась имени «Моисей» — благодаря своей способности отправиться в землю пленения и вызволить из пожизненного рабства свой народ. Табмен начала свою жизнь рабыней. Она родилась в 1820 году и выросла на пахотных угодьях штата Мэриленд. Когда девочке было тринадцать лет, она получила удар по голове, последствия которого беспокоили ее всю жизнь. Гарриет находилась на складе, и белый надсмотрщик потребовал от нее помощи в поимке и избиении раба, только что совершившего побег. Когда она отказалась и заслонила надзирателю путь, тот бросил в девочку двухфунтовую гирю, которая попала Табмен в голову. Она едва не умерла, а выздоровление было очень долгим.

В возрасте двадцати четырех лет она вышла замуж за Джона Табмена, свободного чернокожего мужчину. Но когда молодая жена заговорила с ним о возможности сбежать на Север и обрести свободу, тот не захотел и слышать о чем-либо подобном. Джон сказал, что если только жена попробует ускользнуть, он догонит ее и вернет обратно. Посему, когда Гарриет решила воспользоваться подвернувшейся возможностью и в 1849 году отправилась на Север, то сделала это совершенно одна, не сказав мужу ни слова. Ее первый биограф Сара Брэдфорд написала, что Табмен рассказала ей: «Я рассуждала так: существует только одна из двух вещей, на которые я имею право, — свобода или смерть. Если я не смогу получить одно, то получу другое, поскольку никто не должен взять меня живой. Я должна бороться за свою свободу, пока у меня останутся силы, а когда мне придет время уйти, Господь позволит им взять меня — мертвой».

Табмен проделала путь до Филадельфии в штате Пенсильвания, воспользовавшись «подпольной железной дорогой» — тайной сетью свободных чернокожих, белых аболиционистов и квакеров, которые по пути помогали беглым рабам. Хотя сама Гарриет Табмен тем самым стала свободной, она поклялась возвратиться в Мэриленд и вывести оттуда своих родственников. В 1850 году эта женщина проделала свое первое обратное путешествие в качестве «проводника» подпольной железной дороги — человека, который вытаскивал рабов из неволи, а потом вел их к свободе, пользуясь по пути помощью сочувствующих.

^ ЛИДЕР ИЗ СТАЛИ

Каждое лето и зиму Табмен работала прислугой, наскребывая средства, в которых нуждалась, чтобы совершать рейсы на Юг и обратно. А каждые весну и осень она рисковала жизнью, отправляясь в южные штаты и возвращаясь с большим количеством людей. Она была бесстрашной, а ее лидерство — непоколебимым. Это была чрезвычайно опасная работа, но если люди, находившиеся под ее началом, позволяли себе дрогнуть, заколебаться или проявить нерешительность, она была тверда как сталь. Табмен знала, что беглых рабов, которые вернутся к хозяевам, будут избивать и пытать, пока бедняги не выдадут информацию о тех, кто помогал им. Поэтому она ни разу не позволила никому из тех, кем руководила, отступить или сдаться. «Мертвые не треплются и не лгут, — сказала она как-то малодушному рабу, прикладывая заряженный пистолет к его голове. — Ты пойдешь дальше или умрешь!».

Между 1850 и 1860 годами Гарриет Табмен вывела с Юга больше трехсот рабов, включая многих членов собственной семьи. В общей сложности она сделала девятнадцать ходок и очень гордилась тем, что не потеряла ни одного человека, находившегося под ее опекой. «Мой поезд ни разу не сошел с рельсов, — говорила она, — и я не потеряла ни одного пассажира». Белые южане оценили ее голову в 12 тысяч долларов — по тем временам целое состояние. Чернокожие жители Юга называли ее просто — Моисей. К началу Гражданской войны она вытащила из рабства больше людей, чем любой другой американец в истории страны — черный или белый, мужчина или женщина.

^ РАСТУЩЕЕ УВАЖЕНИЕ

Репутация Табмен и ее огромное влияние внушали уважение, причем не только рабам, которые страстно мечтали о свободе. Ее внимания добивались влиятельные северяне, принадлежавшие к обеим расам. Она выступала на собраниях и в домах повсюду: в Филадельфии, Бостоне, Сент-Катаринсе и Оберне, где она в конечном итоге обосновалась. Ее разыскивали люди выдающегося положения, к примеру, сенатор Уильям Сьюард, который позже стал госсекретарем в правительстве Авраама Линкольна, а также искренний аболиционист и бывший раб Фредерик Дуглас. В совете и лидерстве Табмен нуждался также Джон Браун, знаменитый революционер-аболиционист. Браун всегда именовал эту бывшую рабыню не иначе как «генерал Табмен», и говорил, что она «является лучшим офицером, чем многие из тех, кого он видел, и могла бы командовать армией столь же успешно, как вела свои маленькие партии беглецов». В этом и состоит сущность закона уважения.
^ ТЕСТ НА ЛИДЕРСТВО

У Гарриет Табмен было мало шансов для того, чтобы стать лидером, потому что обстоятельства складывались явно не в ее пользу. Она была необразованной. Она жила в культуре, которая не проявляла ни малейшего уважения к афро-американцам. И ей довелось трудиться в стране, где женщины даже еще не обладали правом голоса. Но все же, невзирая на указанные обстоятельства, она стала бесспорным лидером, обладающим поразительной силой и влиянием. Причина проста: люди следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Каждый, кто вступал в контакт с Гарриет Табмен, распознавал ее сильные способности к лидерству и чувствовал себя буквально вынужденным следовать за ней. Именно так и работает закон уважения


^ Когда люди уважают женщину как личность, то начинают обожать ее. Когда они уважают ее как друга, то испытывают к ней теплые чувства. Когда они уважают ее как лидера, то следуют за ней.

.

^ ЭТО НЕ ИГРА В «УГАДАЙКУ»

Не бывает, чтобы люди следовали за другими просто так, случайно. Они следуют за теми личностями, чье лидерство уважают. Человек, у которого способности к лидерству составляют 8 баллов (по 10-балльной шкале), не пойдет искать в качестве лидера того, у кого они равны 6, — естественно, он последует за лидером с показателем в 9 или 10 баллов. Менее квалифицированные следуют за более квалифицированными и одаренными. Эпизодически бывает, что сильный лидер может выбрать вариант следования за кем-то более слабым, чем он сам. Но когда подобное случается, на то должна -существовать какая-то веская причина. Например, более сильный лидер может поступить так из уважения к должности данного человека либо к его прошлым заслугам. Или же он может просто соблюдать субординацию. В общем, однако, правило таково: последователей притягивают лишь те люди, которые являются лучшими лидерами, чем они сами. Это и есть закон уважения.


^ Чем большей способностью к лидерству обладает человек, тем 6ыстрее он распознает качества лидера — или их отсутствие — в других,
Посмотрите, что случается, когда люди впервые собираются вместе как -единая группа. По мере того как они начинают взаимодействовать между собой, в группе выявляются лидеры, которые и берут на себя контроль над происходящим. Эти люди мыслят в терминах направления, в котором они желают двигаться, и тех спутников, которых хотят забрать с собой. Поначалу члены такой группы могут делать пробные шаги в нескольких разных направлениях, но после того как все узнают друг друга получше, им не требуется много времени, чтобы распознать самых сильных лидеров и последовать за ними.









Обычно бывает так: чем большей способностью к лидерству обладает человек, тем быстрее он распознает качества лидера или их отсутствие в других. Приходит время, когда все люди в составе группы сплачиваются воедино и следуют за самыми сильными лидерами. Либо события развиваются именно таким путем, либо люди покидают данную группу и начинают преследовать собственные цели.

Помню, мне довелось услышать историю, которая хорошо показывает, каким образом люди приходят к решению следовать за более сильными лидерами. Это произошло в начале 1970-х годов, когда ныне фигурирующий в Зале баскетбольной славы Билл Уолтон стал центровым команды Калифорнийского университета Лос-Анджелеса (КУЛА), которую тренировал Джон Вуден. Молодым парнем Уолтон носил бороду. Говорят, будто тренер сказал ему, что не позволяет своим игрокам культивировать растительность на лице. Уолтон, предпринимая попытку отстоять независимость, заявил, что не побреется. Тогда Вуден сугубо по-деловому ответил: «Мы будем скучать без тебя, Билл». Нечего и говорить, что Уолтон тут же выбрил щеки и подбородок.

^ УВАЖАЕМЫЙ ЛИДЕР ПОДАЕТ В ОТСТАВКУ

В октябре 1997 года студенческий баскетбол стал свидетелем отставки другого великого лидера — человека, который вызывал у окружающих уважение, поскольку провел больше тридцати лет жизни, по частице отдавая себя другим. Его имя — Дин Смит, и он был главным баскетбольным тренером университета Северной Каролины. Руководя командой «смоляных пяток», он заработал себе замечательный послужной список и на любом уровне считается одним из лучших тренеров. За тридцать два года пребывания на посту главного тренера команды Северной Каролины Смит выиграл 879 встреч — больше, чем любой другой тренер в истории университетского баскетбола. Его команды одержали более 20 побед в 2 7 сезонах. Они завоевали 13 чемпионских титулов конференции атлантического побережья, одиннадцать раз выходили в состав финальной четверки и стали первыми в двух общенациональных первенствах.

Уважение, которое Смит заработал среди равных ему по положению, было огромным. Когда он наметил дату пресс-конференции, где собирался объявить о своей отставке, на нее, стремясь продемонстрировать свою поддержку, прибыли люди вроде Джона Томпсона, главного тренера Джорджтаунского университета, команду которого Смит обыграл в финале национального первенства 1982 года, и бывшего форварда «смоляных пяток» Лар-ри Брауна, теперь тренирующего профессиональную команду «Филадельфия-76». Майкл Хукер, ректор университета Северной Каролины, предоставил Смиту неограниченные полномочия и полную свободу действий — в этом учебном заведении тот мог делать все что хотел. Даже президент Соединенных Штатов позвонил по телефону, чтобы воздать должное Смиту.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26

Схожі:

21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон Максвелл 21 неопровержимый закон лидерства предисловие
В данной книге вы не найдете никакой теории, которая являлась бы плодом уединенных размышлений, — в ней содержатся неизменные и вечные...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон Максвелл Как превратить неудачи в ступени к успеху Джон максвелл
Мужчинам и женщинам, которые прилежно выполняли миссию помощи и обучения других умению преодолевать неудачи
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconСтратегии лидерства предисловие
Стал учить этому себя, потом других, скоро все это стало для меня совершенно естественным, как пить и дышать, — и вот, спустя двадцать...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон максвелл как превратить неудачи в ступени к успеху
Ваш первый шаг к звездам Осознайте, что между успешными и обычными людьми существует одно значительное различие
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон с. Максвелл как мыслят
Почему одни преуспевают, а другие — нет? Люди задавали этот вопрос миллионы раз. И получали на него разные ответы. Рассмотрим несколько...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон Максвелл Лидер на 360° John C. Maxwell. The 360° leader (Developing...
Миф №1 должностной миф: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность»
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconТипология лидерства
Как видим "лидерство" понятие емкое и многовариантное. Соответственно существуют и разнообразные классификации типов лидеров. Одна...
21 неопровержимый закон лидерства Джон Максвелл предисловие iconДжон максвелл путешествие от успеха к успеху
Эта книга посвящается сотрудникам компании injoy, которые последовали за мной в Атланту. Наш путь, протяженностью 2100 миль, кажется...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка