Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания




НазваВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания
Сторінка8/18
Дата конвертації17.09.2014
Розмір3.6 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Финансы > Документы
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   18

^ Семь болезненных вопросов для каждой компании

В этом последнем разделе данной главы я расскажу о семи ведущих, общих для всех приоритетах и о том, как некоторые компании, с которыми я работал, действовали в соответствии с каждым из них. Все семь приоритетов вы найдете в схеме Top-1 в конце этой главы. Возможно, вам следует сделать для себя копию, чтобы было удобно к ней обращаться.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263462)">^</span> <span class="submenu-table" id="263462">Мы недостаточно велики для эффективной конкуренции</span></b></emphasis><br />
Зачастую чем компания больше, тем лучше. У нас был клиент – производственная компания, руководство которой изо всех сил трудилось над повышением эффективности бизнеса, разрабатывало систему ответов на потребности заказчиков, создавало великую корпоративную культуру – но каждый день в глубине души генеральный директор знал, что отправляет своих людей на верную смерть. У него был конкурент – 10-тонная горилла, – и генеральный директор очень четко понимал, что рано или поздно горилла победит. Как бы ни трудился его персонал – все усилия его компании будут сведены к нулю, как только конкурент бросит имеющиеся у него деньги или людские резервы в горнило борьбы за преобладание. Скрепя сердце, генеральный директор осознал, что легче не будет никогда – пока он сам не станет 10-тонной гориллой. А для этого нужно было слияние с более крупной компанией.

Мой клиент сел, подумал о том, что может привлечь покупателей, и понял: ему следовало стать в своей отрасли первым, кто выйдет на просторы Всемирной паутины с готовым решением. Для достижения этой цели – серьезной цели, позвольте заметить, – клиент полностью пересмотрел свой рабочий график. Более года он занимался только тем, что работал с программистом над сайтом компании, а менеджеры управляли компанией за него. Он создал сайт, ставший наиболее удачной торговой площадкой в его сфере бизнеса. И на его наживку клюнула большая рыба: генеральный директор смог продать фирму 100-тонной горилле, и теперь его конкурент стал маленькой и безобидной фирмочкой, какой раньше была его собственная. Тот человек четко определил главный приоритет и сделал все, чтобы достичь поставленной цели. Результаты окупились.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263463)">^</span> <span class="submenu-table" id="263463">В компании нет ключевого игрока</span></b></emphasis><br />
Один из наиболее часто обсуждаемых вопросов в растущей компании – это вопрос персонала. Сколько раз мы видели, что компания переросла старых игроков, но вместо того, чтобы внести необходимые изменения в состав персонала с целью усилить их сферы ответственности, генеральные директора начинают лишь выстраивать избыточные бюрократические структуры вокруг этих засохших деревьев. Такое происходит постоянно, и в результате развитие компании останавливается. Сделайте теперь замену таких людей своим главным приоритетом.

Возможно, генеральный директор пытается играть слишком много ролей. Одной из фирм, с которыми я работал, срочно был необходим финансовый директор, но основатель и генеральный директор компании не мог заставить себя платить зарплату, необходимую для привлечения профессионала в области финансов. Он предпочитал заниматься всем самостоятельно – что не замедлило сказаться на результатах компании. Как только в компании появился финансовый директор, рост и повышение прибыльности вернулись в течение нескольких месяцев.

И последнее, о чем хотелось бы сказать и о чем говорить весьма непросто: бывают моменты, когда вам нужно заменить самого себя. Мы все знаем, что навыки, необходимые для начала бизнеса, отличаются от тех, что нужны для управления и расширения компании. Даже Билл Гейтс пришел к этому выводу. В определенный момент он понял, что компании Microsoft будет лучше, если он вернется к своей роли провидца – той роли в предпринимательском бизнесе, играть которую ему удавалось лучше всего. «Пусть Стив Балмер будет генеральным директором», – возможно, это шесть самых разумных слов, сказанных Гейтсом за всю его жизнь.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263464)">^</span> <span class="submenu-table" id="263464">Экономическая машина сломалась</span></b></emphasis><br />
Возможно, вы занимаетесь глупым делом. Может быть, экономическая модель, на которой была основана ваша компания, теперь потеряла смысл. Как бы там ни было, вы просто понимаете, что компания никогда уже не заработает денег – и уж точно не в таком большом количестве. Венчурные капиталисты называют такие компании «живыми мертвецами» – имея в виду, что они могут выжить, но никогда больше не добьются великих успехов. А значит, пришло время свернуть бизнес.

Не стоит перелистывать эту страницу так быстро! Даже если вам кажется, что ваша компания – не живой мертвец, остановитесь и задумайтесь: есть ли какие-либо подразделения вашей компании или продукты, соответствующие определению «живого мертвеца»? Если так, мой совет прост: откажитесь от них. Решение непростое, но его необходимо принять.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263465)">^</span> <span class="submenu-table" id="263465">Кто-то другой контролирует нашу судьбу</span></b></emphasis><br />
Увы, к сожалению, такое бывает. Кто-то захватывает контроль над ключевым элементом вашего бизнеса. Если компания и не умирает – то определенно погружается в кризис. Когда по окончании войны из-за веб-браузеров между компаниями Netscape Communications и Microsoft компания AOL, купившая к тому времени компанию Netscape, перестала поддерживать браузер Netscape Navigator и несколько других ключевых разработок от Netscape, дни компании Netscape Communications оказались сочтены. То же самое случилось и с Дональдом Берром из PeopleExpress Airlines, бюджетной авиакомпании середины восьмидесятых годов. После того как компания American Airlines разработала электронную систему бронирования билетов Sabre, а компания PeopleExpress не смогла угнаться за многоуровневой структурой конкурента, Берр потерял свой бизнес буквально через несколько месяцев. Мораль ясна: если конкурент перехватил себе ключевого клиента, патент или поставщика, вам лучше придумать какой-то хороший ответный ход – или у вас будут серьезные проблемы. Я рассмотрю этот вопрос подробнее в главе 7, посвященной брендовому обещанию и контролю над узким местом в вашей сфере бизнеса.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263466)">^</span> <span class="submenu-table" id="263466">Для успешной конкуренции нам нужен «военный бюджет»</span></b></emphasis><br />
Такую ситуацию называют дилеммой FedEx. Вы просто не сможете стать значимым игроком в какой-то сфере, пока не располагаете достаточным запасом средств. Я знавал генерального директора одной молодой телекоммуникационной компании, который прекрасно понял это. Зная, что его компания не выживет, если быстро не вырастет, он потратил несколько месяцев на сбор денег и наращивание капитала. Результатом стало подписание сделки по финансированию его компании на 210 миллионов долларов, благодаря чему он получил деньги, необходимые для эффективного ведения конкуренции. Очень часто необходимость получить деньги становится одной из основных причин выпуска акций компании на открытый рынок.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263467)">^</span> <span class="submenu-table" id="263467">Мы не сможем найти деньги, пока не начнем расти</span></b></emphasis><br />
На оборотной стороне предыдущего вопроса можно найти назидательные истории, о которых нельзя забывать, если вы собираете капитал. Руководство одной из компаний, проходившее курс обучения по нашей программе MBD, было абсолютно уверено в том, что главным приоритетом компании является необходимость сбора 10 миллионов долларов. Команда менеджеров посвятила себя достижению данной цели – и это хорошо. Но они забыли о повседневном управлении – а это уже плохо. Результат? Низкие объемы продаж в течение двух кварталов. Стоимость компании резко снизилась, а возможные инвесторы от нее отвернулись.

Генеральный директор принял непростое решение: следовало забыть о сборе денег и сосредоточиться на улучшении показателей продаж. Он превратил каждого сотрудника компании в продавца – в том числе себя и своего финансового директора, работавшего над сбором денег. Три месяца подряд менеджеры ежедневно и еженедельно собирались на совещания на «командном пункте» и отслеживали свои успехи. Когда 90 дней прошли, компания отметила 40 %-ное увеличение объема продаж. Успех позволил генеральному и финансовому директорам снова посвятить себя привлечению инвесторов – и в этот раз их компания выглядела намного привлекательнее.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263468)">^</span> <span class="submenu-table" id="263468">Нам нужно стать меньше – иначе мы не выживем</span></b></emphasis><br />
А вот еще один пример из жизни, зафиксированный в анналах истории нашей программы MBD. В течение первых нескольких лет существования компании, предоставлявшей розничные ипотечные кредиты, генеральный директор считал своим приоритетом Top-1-из-5 быстрый рост – больше рынков, больше ипотечных продуктов, больше отделений в различных городах, больше сотрудников. А затем в один прекрасный день обширный сегмент этой сферы бизнеса обвалился в результате различных структурных изменений. И все. Единственная причина, по которой компания жива и поныне, спустя несколько лет, заключается в том, что этот генеральный директор принял моментальное болезненное решение – уволил 240 из 300 своих сотрудников. Некоторое время казалось, что компания умерла. Однако готовность генерального директора сэкономить, сократив расходы, помогла ему вернуться к точке нулевой прибыли, и компания смогла продержаться до того момента, когда на рынке кредитования вновь начался подъем. Зачастую генеральные директора не готовы провести необходимые, значительные и быстрые сокращения. Результатом этого может стать медленная и мучительная смерть.

Все приведенные выше примеры доказывают одну истину, за которую Тайгер Вудс может со всей уверенностью поручиться: достижение главного приоритета – скорее всего, наиболее неприятное, раздражающее и, возможно, убивающее всякое желание дело, с которым вам когда-либо придется столкнуться. Приступить к нему нелегко, и я рекомендую вам не делать этого в одиночку. Тайгеру понадобились свежий взгляд и помощь его тренера Бутча Хармона. Вам понадобятся такая же мудрость и поддержка влиятельного человека в совете директоров или наставника. Но потом вы будете рады приложенным усилиям. А ваши сотрудники и инвесторы будут восхищены вашим дерзким руководством.


<br /><b><span class="butback" onclick="goback(263469)">^</span> <span class="submenu-table" id="263469">6 Определяем ежеквартальную тему</span></b><br />
<br /><emphasis><b>Найдите повод для праздника!</b></emphasis><br />
Резюме для руководителей: цели и приоритеты компании не помогут вам успешно управлять ею, если их легко забыть или проигнорировать. Как только вы определили важные цели, которых ваш персонал должен достичь в следующем квартале или году, вам нужно сделать что-то, чтобы помочь сотрудникам установить необходимую эмоциональную связь, которая породит чувство приверженности фирме. В этой главе приведен целый ряд примеров из реальной жизни, благодаря которым вы сможете разработать необходимую тему и образы, оживляющие корпоративные кампании. Кроме того, вы узнаете, как в различных компаниях отслеживают прогресс и празднуют успех. Наконец, я научу вас двум инструментам планирования тематических мероприятий, которые будут интересны всем тем многочисленным сотрудникам, которых вы должны вести за собой и вдохновлять.

Что отличает план на бумаге от плана, живущего своей собственной жизнью? Идея, образ – короче, организующая тема. Именно она превращает простую управленческую цель в миссию всей компании.

Великие лидеры всегда понимали мощь темы. Война за независимость США была выстроена на теме «Никаких налогов без возможности представительства!», а Бостонское чаепитие стало не просто мероприятием, а вечным символом. Мартин Лютер Кинг создал свою цель – построение более справедливого общества – на речи «У меня есть мечта». Провидцы интуитивно понимают то, что слишком многим бизнесменам еще предстоит узнать: чтобы послание дошло до внимающей ему аудитории, необходимо привязать его к определенной идее или образу. Чтобы люди бросились на баррикады за вас, вам нужно внушить им некий принцип, который будет близок не только их уму, но и сердцу.

Необходимость связывать свои решения с желаниями и чувствами сотрудников доказана и признается всеми. Джим Кузес и Барри Познер в своей основополагающей книге «Вызов лидерства» ясно указали на то, что генеральный директор должен «воодушевлять сердца», устанавливая слаженность организации. Я видел этот принцип в действии. Когда-то я был свидетелем того, как Майкл Делл из компании Dell Computer отправлял свои войска на войну с Compaq. Он не просто объявил войну компании Compaq, он превратил весь свой офис в поле битвы. Он носил военный камуфляж, растягивал маскировочную сетку в помещениях штаб-квартиры и инструктировал эскадроны продаж и производства так, словно отправлял их на смертельно опасное задание. Принесло ли это плоды? А разве могло не принести?

Примерно в то же время молодая компания America Online попала под атаку гиганта Microsoft. Тогдашний президент AOL Тед Леонсис собрал своих сотрудников и снял покрывало с огромного динозавра по имени Microsoft. В течение нескольких последующих недель динозавр кочевал по штаб-квартире компании, из отдела в отдел, из офиса в офис, в качестве трофея для тех, кто на самом деле нанес удар динозавру, то есть компании Microsoft.

И еще один более чем жизненный пример: генеральный директор Марк Моузес компании Platinum Capital в Ирвине как-то раз приехал на собрание персонала на слоне. (А откуда, вы думаете, Даг Харрисон взял идею, о которой я рассказывал в главе 1?) Почему? Потому что он начал кампанию по расширению фирмы и хотел, чтобы его сотрудники «думали по-крупному». До сегодняшнего дня слон остается важным символом в той компании. Слон для них – символ риска, качественных скачков и движения вперед.

^ Использование приоритетов и «важных чисел» для разработки темы

Хорошие темы не взять с потолка. Наиболее сильны те, что связаны с количественными целями – будь то годовые показатели (для компаний, рост которых составляет менее 15 % в год) или квартальные показатели (для компаний, рост которых больше 15 % в год). Вернемся к вашему одностраничному стратегическому плану. Держа план в руках, возьмите свой главный приоритет и согласуйте его с вашим «важным числом» – так получится одна измеримая цель, на которой можно сосредоточить внимание всей компании. Затем подумайте о теме, которая может сочетаться с этой целью. Эта тема должна сделать численные показатели запоминающимися.

И необязательно, чтобы это было нечто особенно большое. Генеральный директор одной крупной компании выгравировал три основных приоритета – представленные тремя «важными числами» – на наручных часах, которые раздал затем своим менеджерам. Когда они узнавали, который час, они видели цели и понимали, что время идет. Просто и эффективно. Таким же простым и эффективным было решение руководства компании The Phillips Group провести собрание сотрудников компании около кузова грузовика, припаркованного у погрузочной платформы. Темой квартала было совершенствование текущих операций. Можно ли было как-то лучше подчеркнуть всю важность невоспетых героев повседневного труда, нежели проведя собрание сотрудников компании на их недооцененной территории?

А если вы сможете придумать тему, ценность которой сравнится с постановочными принципами кинорежиссера Сесиля Блаунта де Милля, – попробуйте! Или возьмем фильм «Аполлон-13», который стал для многих фирм организующей темой, прекрасно сочетаясь со знаменитой фразой: «Неудачу из списка возможностей исключить!» Генеральный директор Synergy Networks Марк Гордон хотел увеличить ежеквартальную прибыльность компании, представив себе процесс улучшения показателей в виде трех ступеней. А у чего еще есть три ступени? Правильно, у ракеты. Поэтому Гордон надел взятый напрокат космический скафандр и повесил сбоку схему, на которой цели по увеличению прибыльности были представлены в виде трехступенчатой ракеты. Призывая свою команду к совершенствованию, он бросал своим слушателям игрушки на космическую тему.

Один из удачных источников ежеквартальных тем – базовые ценности компании. Каждый квартал берите какую-либо одну базовую ценность и используйте ее для того, чтобы нацелить сотрудников на улучшение определенного аспекта бизнеса. Это отличный способ проверки организационной культуры и укрепления базовых ценностей. И раз уж мы заговорили о ценностях, то неважно, какова тема на квартал: полезно сделать обзор базовых ценностей организации во время ежеквартальной встречи, связав каждую из них с темой. Кроме того, если вы занимаетесь разработкой процесса официального поощрения отдельных сотрудников и команд – нет лучшего критерия для распределения наград, чем базовые ценности компании.

Как бы вы ни решили разработать и представить вашу тему, не забывайте при этом обо всех ваших сотрудниках. Благодаря работе гарвардского психолога Говарда Гарднера мы знаем теперь, что существуют как минимум семь различных форм интеллекта: вербальная/лингвистическая, логическая/математическая, зрительная/пространственная, телесная/кинестетическая, музыкальная/ритмическая, межличностная и внутриличностная. Каждой форме интеллекта соответствует свой предпочтительный способ обучения. В конце главы, в таблице «Обзор множественного интеллекта» приведены признаки и характерные черты каждой из форм интеллекта. Если вы планируете мероприятие, связанное с темой, попытайтесь обратиться к как можно большему числу форм интеллекта. Используйте не только слова и картинки, но и звуки, запахи, ощущения и данные, о которых можно подумать, которые можно обсудить и связать с чем-либо.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   18

Схожі:

Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconПравила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple...
Стив Джобс. Он – один из немногих, кто еще при жизни стал настоящим гуру и иконой инноваций, не только благодаря изобретениям, которые...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconОт партнера российского издания
«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» – таким был слоган одного из московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Мировая классика...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, Шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Жюль Верн Двадцать...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета стартапов...
Предпринимателю часто сложно понять, как расставить приоритеты, каких привлекать клиентов, как нанимать правильных сотрудников. В...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Верн Малыш Жюль Верн Малыш часть первая первые шаги глава I
Управляет страной вице король, или лорд лейтенант, стоящий во главе Совета, назначаемого монархом Великобритании. Ирландия состоит...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconНекрасова Н. Перестаньте детей воспитывать помогите им расти
Перестаньте детей воспитывать помогите им расти. М.: Ооо издательский дом «София», 2006. 416 с
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЛекція №3 Тема: Форми І особливості ділового спілкування. Правила мовленнєвого етикету
Успіху ділового спілкування сприяє більш повна І надійна інформація про майбутнього партнера
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка