Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания




НазваВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания
Сторінка4/18
Дата конвертації17.09.2014
Розмір3.6 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Финансы > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

^ Препятствия роста

В США существуют примерно 23 миллиона фирм, из них только 4 % приносят более одного миллиона долларов дохода. Из этих фирм лишь каждая десятая – то есть 0,4 % от общего числа фирм – добивается дохода в 10 миллионов, и лишь 17 тысяч компаний преодолевают порог в 50 миллионов долларов. Завершают список 2500 крупнейших американских компаний, стоимость которых превышает 500 миллионов долларов, и 500 международных компаний, стоимость которых превышает 11 миллиардов долларов. По мере того как фирма продвигается по пути роста, она претерпевает ряд предсказуемых эволюционных и революционных изменений (рис. 1–1).



Рис. 11

Рассмотрим три препятствия, мешающие фирмам продвигаться по этому пути: отсутствие лидерства, отсутствие систем и структур и рыночная динамика.
<br /><emphasis><b>Лидерство</b></emphasis><br />
Как обстоят дела в команде лидеров – так обстоят дела и в фирме в целом. Какие бы сильные или слабые стороны ни были у организации – их корни можно проследить вплоть до уровня сплоченности, доверия, компетентности, дисциплины, согласованности действий и уважения в команде руководителей. Два наиболее важных качества успешных лидеров – умение прогнозировать и умение передавать полномочия. В категорию прогнозирования я включаю умение создать видение, которое способно убедительно предвосхитить движения рынка. Лидеры не должны идти на годы впереди остальных – достаточно двигаться на несколько минут впереди рынка, конкурентов и подчиненных. А наличие умения точно прогнозировать доходы и прибыли – это окончательная проверка лидерских способностей со стороны Уолл-стрит и открытого рынка.

Если рассматривать второе качество эффективного лидера – умение передавать полномочия, то можно понять, почему в большинстве фирм менее десяти сотрудников. Заставить других делать что-то столь же хорошо, как и вы, или даже лучше вас – один из труднейших аспектов лидерства, однако он необходим, если вы решили расширить фирму. Поэтому большая часть предпринимателей предпочитает действовать в одиночку или с несколькими людьми. Чтобы добраться до уровня десяти сотрудников, основателю нужно как минимум начать передавать другим те функции, в которых он слаб. Когда уровень организации достигает 50 сотрудников, любая сильная сторона главного лидера может стать слабой стороной организации. Если сотрудников оказывается свыше 50, то становится важным создание дополнительных уровней управления и введение института промежуточных лидеров. Успех фирмы определяется тем, насколько эффективно главная команда лидеров может воспитать более нижние уровни лидеров и научить менеджеров среднего звена эффективно прогнозировать и передавать полномочия.

Успешная передача функций начинается с выбора нужного человека. Помните о том, что один прекрасный человек может стоить трех хороших. Если у вас есть нужный человек, передача полномочий превращается в четырехшаговый процесс: необходимо определить, что этот человек будет делать, создать систему показателей для наблюдения за прогрессом эффективности труда, обеспечить обратную связь и, наконец, установить справедливую систему поощрения и вознаграждений.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263426)">^</span> <span class="submenu-table" id="263426">Системы и структуры</span></b></emphasis><br />
С ростом сложность организации увеличивается. Есть математические формулы, показывающие, что, если вы переходите с уровня двух продуктов, сотрудников или рабочих площадок на уровень четырех продуктов, сотрудников или рабочих площадок, сложность увеличивается в 12 раз. Так уж все устроено: амебе, существу низшего уровня, достаточно одной клетки, однако по мере того как число клеток увеличивается, организм приступает к образованию в себе специализированных подсистем – систем пищеварения, выделения, кровообращения, размножения и т. д. То же самое справедливо и в отношении компаний. Увеличение сложности приводит к стрессу, недопониманию, дорогостоящим ошибкам, снижению качества обслуживания клиентов и общему увеличению расходов.

Чтобы не погибнуть, организация должна иметь адекватные системы и структуры. Если вы переходите с уровня двух сотрудников на уровень десяти, вам следует использовать улучшенные телефонные системы и структурировать офисное пространство. Если ваша компания достигает уровня 50 сотрудников, вам нужны дополнительное офисное пространство и телефоны, а кроме того – система бухгалтерского учета, которая будет точнее показывать, какие проекты, клиенты и продукты и каким образом приносят деньги – если вообще приносят. Начиная с уровня в 50 сотрудников (то есть при доходах компании от 10 до 50 миллионов долларов), как правило, необходимо улучшать все ИТ-системы. А уж если вы переступаете черту в 50 миллионов долларов, вам снова придется переделывать все системы – ведь организации нужно будет привязать все свои системы к единой базе данных клиентов и сотрудников.

Что касается структур, то по мере роста компании очень важно уделять достаточное внимание вопросам организационной структуры. Главное – мыслить в трех категориях организационных схем. Первая – это стандартная иерархическая структура организации, которую я называю схемой ответственности. Вторая – это схема, отражающая реальное разделение обязанностей и собственно трудовой процесс. Третья же – которую я называю «почти организационной матрицей» – отображает взаимосвязь между организационными функциями и различными подразделениями, формирующимися внутри компании по мере ее роста.

Схема ответственности: зачастую компания застревает на одном месте, в ней возникает недопонимание, и персонал начинает совершать ошибки, если в ее организации не существует ясной структуры ответственности. Все проекты, ключевые пункты отчетов о доходах, приоритеты и схемы работы должны в конце концов находиться в ведении одного человека, даже если в компании есть сотни людей, имеющих схожие обязанности по контролю над исполнением решений.

При создании схемы ответственности важно учитывать два основных правила. Во-первых, в схеме нельзя оставлять пунктов «Определим в будущем». Если вы ввели какую-то должность, напишите рядом с ней чью-нибудь фамилию – даже если единственной обязанностью этого человека будет занимать данную должность. Нередко в организациях ставят сокращение «и. о.» перед названием должности человека, занимающего ее временно, до тех пор пока она не будет замещена на постоянной основе.

Во-вторых, в организации всегда есть люди, которые рассматриваются как старшие, но которые не должны вести за собой других. В данном случае рекомендуется использовать должности «вне организационной схемы».

Схема трудового процесса: поскольку схема ответственности не может охватить все каналы взаимодействия, необходимые для управления бизнесом, без прочерчивания массы дополнительных линий через всю схему, то лучше оставить схему ответственности чистой и создать от четырех до девяти схем трудовых процессов, которые отражают базовые, наиболее важные процессы, происходящие внутри организации. Эти процессы могут включать в себя привлечение клиента, продвижение проекта внутри организации, выбор и обучение персонала, выставление счетов клиентам и сбор платежей. Рекомендуется раз в квартал выбирать процесс, в котором возникает наибольшее число ошибок, – и совершенствовать его. Процессы – все равно что гаражи или кладовые: со временем они забиваются мусором, и потому их очистке следует регулярно уделять внимание.

Почти организационная матрица: эта схема показывает взаимосвязь между организационными функциями и подразделениями, возникающими в организации по мере ее роста. Эти подразделения начинают вести себя как отдельные компании внутри одной большой фирмы. Их можно организовать исходя из продуктовых линий, потребительских ниш, географического местоположения или подразделений, действующих в качестве дочерних компаний родительской фирмы. Нередко возникают конфликты между лидерами различных функциональных подразделений, например, между вице-президентом по продажам и маркетингу и главами подразделений, чьи люди, занимающиеся продажами, приносят компании доход. Главный вопрос: перед кем в организации должны отчитываться менеджеры по продажам? Обычно такое напряжение приводит к регулярным циклам централизации и децентрализации определенных функций внутри организации, что поглощает огромное количество энергии. Я полагаю, что большая часть сотрудников должна отчитываться перед руководителями подразделений; роль функционального лидера заключается в обучении людей и в привлечении со стороны апробированных передовых методов работы для их использования в организации. Это очень непростой вопрос, требующий серьезных размышлений и опыта.

В целом можно сказать: очень важно мыслить сразу в нескольких категориях схем организации и назначить человека, ответственного за надлежащее и своевременное обновление этих схем.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263427)">^</span> <span class="submenu-table" id="263427">Рыночная динамика</span></b></emphasis><br />
Рынок может выставить вас мудрецом или дураком. Если вы идете своим путем – вы совершаете множество ошибок, но они остаются скрытыми от посторонних глаз. Если же удача от вас отвернется, то все ваши недостатки выплывут наружу. А есть еще парадоксальный аспект увеличения бизнеса: когда доходы компании составляют менее 10 миллионов долларов и незначительное усиление внимания к внутренним вопросам или установлению здравых организационных правил может принести пользу в долгосрочной перспективе, то человек по большей части смотрит наружу, на рынок. В свою очередь, когда организация пересекает 10-миллионную черту, усложнение структуры управления начинает привлекать внимание высшего руководства к внутренним вопросам, а ведь в это время для руководителей, скорее всего, было бы важнее сосредоточиться на рынке. В такие моменты полезным может оказаться использование внешней помощи для решения внутренних проблем организации, что даст возможность не отвлекаться от оценки рынка.

Вернемся к теме эволюционных и революционных изменений в структуре организации и основным инструментам измерения успешности бизнеса – доходам, валовой марже, прибыли и денежным средствам. Здесь есть важная последовательность, которую стоит рассмотреть. В период от раскрутки компании до того момента, когда она принесет первый миллион или два дохода, основной движущей силой является доход. Все внимание уделяется тому, чтобы привлечь интерес на рынке, заинтересованном в вас.

Что касается денежных средств, то в самом начале предпринимателю приходится рассчитывать на собственные сбережения, а также на сбережения родных и друзей.

На уровне от 1 миллиона до 10 миллионов внимание предпринимателя сфокусировано не только на доходах, но и на денежных средствах, о которых вы раньше не беспокоились. Обычно на этой стадии организация растет активнее и быстрее, чем на других, – и денежные средства расходуются стремительно. Кроме того, в этот период организация проводит много экспериментов, с тем чтобы понять, на чем конкретно ей следует сосредоточиться и какую именно позицию ей нужно занять на рынке. Эти эксперименты могут оказаться дорогостоящими.

Когда организация пересекает черту в 10 миллионов, на первый план выходят проблемы внутреннего и внешнего давления на предпринимателя. Что касается давления внешнего – вы теперь на экранах радаров, и конкуренты готовы к угрозам, исходящим от вас. Клиенты, поработавшие с вами некоторое время, начинают требовать снижения цен. В то же время усложняется внутренняя структура организации, из-за чего расходы растут быстрее доходов. В результате всего этого валовая маржа организации сокращается. А когда валовая маржа сокращается на несколько пунктов, в организации возникает острая нехватка денег на инвестиции в инфраструктуру (обучение персонала и системы учета), и к моменту пересечения черты в 25 миллионов эти проблемы начинают расти как снежный ком. В данный момент очень важно поддерживать четкое ценностное предложение для рынка, чтобы избежать снижения цен. Одновременно компании необходимо постоянно упрощать и автоматизировать внутренние процессы в целях снижения расходов. Если руководитель организации успешно справится с каждой из этих задач, он реально увидит увеличение валовой маржи на этой стадии роста.

К тому времени, когда компания будет приносить 50 миллионов, она должна иметь достаточно опыта и занимать определенное место на рынке, что позволит ей безошибочно прогнозировать прибыльность. Не то чтобы прибыль не была важна на предшествующих этапах роста, однако сейчас чрезвычайно важно научиться прогнозировать прибыльность, так как колебания на несколько пунктов в любую сторону составляют миллионы долларов в реальном выражении. Так мы снова возвращаемся к самой главной функции лидера – умению прогнозировать. Главной целью увеличения бизнеса является построение предсказуемого механизма формирования благосостояния, который позволяет производить продукты и услуги, удовлетворяющие нужды клиентов, и создавать рабочую среду, привлекающую наиболее талантливых сотрудников.

Итак, расширение бизнеса – это динамичный процесс, требующий перестановки приоритетов по мере того, как руководящая команда преодолевает предсказуемые стадии эволюционных и революционных изменений. Развитие лидерских способностей в организации, установление систем и структур, позволяющих справиться со все возрастающей сложностью, и движение в соответствии с динамикой рынка, влияющей на бизнес, – вот три базовых принципа успешного роста бизнеса, который будет приносить радость и прибыль.
<br /><b><span class="butback" onclick="goback(263428)">^</span> <span class="submenu-table" id="263428">2 Нужные люди, хорошо делающие правильное дело</span></b><br />
<br /><emphasis><b>Оптимизируйте свой людской капитал!</b></emphasis><br />
Резюме для руководителей: в этой главе даются основные представления о том, какие решения нужно принимать для увеличения ценности вашего бизнеса. Изложенный в ней материал хорошо согласуется с результатами недавнего исследования Джима Коллинза о том, что превращает хорошую фирму в великолепную. Кроме того, я показываю, как применять приведенную здесь информацию в сочетании с принципами Рокфеллера, также рассматриваемыми в данной главе.

Существуют три основных вопроса, на которые команда руководителей должна дать ответ:

1) есть ли у нас нужные люди?

2) делаем ли мы правильное дело?

3) хорошо ли мы его делаем?

^ Нужные люди

В 2000 и 2001 годах журнал Fortune удивил деловой мир, назвав компанию The Container Store первой в рейтинге «Лучших компаний для работы». Компания The Container Store побила таких лидеров этого рейтинга, как Southwest Airlines, General Electric, Microsoft и SAS. Сеть из 25 магазинов розничной торговли, в которых продаются бытовые товары для дома, была открыта 24 года назад Кипом Тинделлом и Гарреттом Буном, которые возглавляли компанию и в то время, когда я писал эту книгу. Если вы зайдете на их веб-сайт (www.containerstore.com) и пройдете на страничку «Работа в компании», вы сможете ознакомиться с их принципами набора сотрудников. Коротко говоря, они твердо уверены, что один прекрасный человек может заменить трех хороших.

Кроме того, они платят своим сотрудникам на 50 % или даже на 100 % больше, чем в среднем по отрасли розничной торговли, что можно сделать лишь в том случае, если у вас пропорционально меньшее число сотрудников. Кроме того, каждому сотруднику в его первый год работы предоставляется свыше 200 часов семинаров и тренингов; в среднем по отрасли эта цифра составляет всего 10 часов. Эта компания выделяет не в два и не в три раза больше времени на обучение – а в 20 с лишним раз. А ведь я говорю не о General Electric, а о фирме, которая занимается розничной торговлей и основную часть сотрудников которой составляют студенты вузов, вряд ли намеревающиеся посвятить всю свою жизнь работе в этой фирме.

Конечно же, у успеха компании The Container Store есть причина: она нанимает нужных людей. А ее формула совсем проста: меньше людей, выше зарплата, и больше времени на обучение и развитие. Вы беспокоитесь, что потратите деньги на обучение, а сотрудники перейдут в другую компанию? Исследования определенно показали, что тренинги и обучение повышают лояльность сотрудников. А кстати, есть ли другие варианты? Вы действительно хотите, чтобы работающие сейчас на вас люди не были самыми лучшими сотрудниками в своей сфере, лучше всего справляющимися с возложенными на них обязательствами?

Первый вопрос, который вам следует задать себе: «Есть ли у меня нужные люди?» Простой способ получить ответ – подумать, стали бы вы с радостью нанимать всех ныне работающих на вас людей снова, если бы у вас была такая возможность. Второй вопрос, который следует задать себе (он в первую очередь касается руководителей и прочих ключевых сотрудников), – есть ли, по вашему мнению, у них потенциал стать лучшими в своей сфере через три или пять лет. (Кстати, возможно, у вас есть нужные люди – но не на тех должностях.) Если у вас игроки высшей лиги, то это совсем другое дело – и у вас все получится.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Схожі:

Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconПравила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple...
Стив Джобс. Он – один из немногих, кто еще при жизни стал настоящим гуру и иконой инноваций, не только благодаря изобретениям, которые...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconОт партнера российского издания
«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» – таким был слоган одного из московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Мировая классика...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, Шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Жюль Верн Двадцать...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета стартапов...
Предпринимателю часто сложно понять, как расставить приоритеты, каких привлекать клиентов, как нанимать правильных сотрудников. В...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Верн Малыш Жюль Верн Малыш часть первая первые шаги глава I
Управляет страной вице король, или лорд лейтенант, стоящий во главе Совета, назначаемого монархом Великобритании. Ирландия состоит...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconНекрасова Н. Перестаньте детей воспитывать помогите им расти
Перестаньте детей воспитывать помогите им расти. М.: Ооо издательский дом «София», 2006. 416 с
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЛекція №3 Тема: Форми І особливості ділового спілкування. Правила мовленнєвого етикету
Успіху ділового спілкування сприяє більш повна І надійна інформація про майбутнього партнера
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка