Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания




НазваВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания
Сторінка3/18
Дата конвертації17.09.2014
Розмір3.6 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Финансы > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

^ Данные позволяют делать прогнозы

Конечная цель введения любой структуры и любых систем – это, конечно же, предсказуемость. Если компания не может определить, где она находится сегодня, и предсказать, где она будет через неделю, месяц, квартал или год, – такая компания не будет расти. Возможно, она даже не выживет.

Джо Макинни, получивший в наследство небольшой семейный бизнес в Масл-Шоулзе (штат Алабама), смог превратить его в 50-миллионную компанию McKinney Lumber. Большей частью своего успеха компания обязана почти рабскому преклонению Джо перед различного рода системами измерения. Макинни начал обучение персонала понятиям «валовая маржа» и «стоимость продаж» посредством ведения бизнеса по продаже сэндвичей для ланчей. Кроме того, он ввел в употребление и популяризировал «важное число» – собственную систему измерения эффективности предприятия, которую он позаимствовал в другой отрасли экономики и модифицировал для нужд собственного дела. «Важное число» день за днем показывает всей компании, есть ли у нее чистая прибыль. «Измерение и отслеживание “важного числа” дает нам точное представление о том, где мы находимся, – даже если ответ нам не по вкусу», – смеется Макинни.

Именно своевременность получаемой информации привлекла внимание Боланос, директора Mostly Muffins, к «важным числам». Молли рассказывает: «Два года назад, до того как мы начали ежедневно отслеживать наши достижения, мы каждый месяц получали отчеты от бухгалтерской фирмы. Результаты за январь мы узнавали не раньше третьей недели февраля. А теперь, если мы завалим производство или продажи в один день, на следующий мы будем знать об этом – и сразу же поможем команде всем, что необходимо для налаживания работы».

Как и все прочее, что связано с ростом, стремление к предсказуемости становится все сложнее с ростом доходов и увеличением ставок. «Если мы готовим один кекс – нам хватит стакана для измерения муки, – говорит Макинни. – Но если мы собираемся приготовить торжественный обед на большое число персон – нам нужна посуда побольше. И при этом нужно сохранить точность – ведь если при суммарном количестве, равном 10, ошибка в 2 % неважна, то, когда оно составляет 1000, – мы потеряем 20. А значит, допустимые погрешности в системе должны уменьшаться по мере роста компании».

^ Приоритеты Top5

По мере роста компании необходимо сохранять единомыслие и слаженность. Это особенно сложно, когда ваша компания пересекает определенную черту – обычно это 30 сотрудников – и когда вы не можете лично и ежедневно встречаться с каждым из них. Так как же сделать так, чтобы все видели цель одинаково? Руководители многих «газелей» считают весьма полезной практику определения приоритетов на каждый квартал – этих приоритетов должно быть не более пяти. Затем следует определить основную цель, доминирующую над остальными приоритетами. Я называю такую практику списком приоритетов Top-5 и ведущей целью Top-1-из-5.

В офисе Carney Interactive – расположенной в Александрии (штат Виргиния) образовательной компании, выросшей за 2009 год с 1,9 миллиона до 4,3 миллиона долларов и надеявшейся в 2010 году удвоить свои показатели, – ее основатель и генеральный директор Джон Карни развешивает список корпоративных приоритетов Top-5 на каждый квартал и список из восьми базовых ценностей компании на листах картона размером А4 буквально перед носом у каждого сотрудника. На такой карточке есть место, куда каждый сотрудник может вписать свои собственные пять приоритетов на квартал, согласовав их с приоритетами компании. Эти карточки напоминают сотрудникам о том, что действительно важно: например, приоритетная задача для этого квартала – разработка проектов с целью увеличения бюджета (компания немного теряет в последнее время), а в число базовых ценностей входит необходимость приспосабливаться к быстрым изменениям и мудро распоряжаться корпоративными ресурсами. Кроме того, эти карточки служат простой, но весьма эффективной системой оценки производительности труда за квартал. А еще Карни нравится впечатление, производимое этими карточками на посетителей. «Если вы показываете человеку офис и он видит, что перед каждым рабочим местом развешены четырехцветные списки приоритетов Top-5 и Top-1-из-5, то обычно он восклицает: “Ого!”, – рассказывает Карни. – Клиент, банкир или потенциальный сотрудник ясно осознают, что мы ведем дела не так, как другие. Человек чувствует себя комфортнее, зная, что мы фокусируемся на своих целях и действуем правильно».

Как и во многих «газелях», в фирме Карни приоритеты на квартал объединены одной идеей. Выбрав космическую тематику, Карни остановился сначала на теме «Запуск» и представил ее на корпоративном мероприятии, проводившемся в Центре космического образования «Челленджер», штаб-квартира которого тоже находится в Александрии: «А наша последняя тема – “Вторая космическая скорость”, ведь по мере роста организации нам нужно отказываться от старых привычек управления бизнесом. Это все равно что на космическом корабле преодолевать силу притяжения – приходится приложить для этого немало усилий». Каждый раз, когда команда из 40 человек достигает намеченной цели в продажах, проводится вечерника, которая связана с темой и на которой вручаются призы и признаются заслуги отдельных сотрудников.

Многие компании стремятся выбирать тему, касающуюся продаж, однако очень важно уделять внимание и другим сферам жизни компании. «Каждый год в четвертом квартале мы стараемся выбирать тему, не связанную с продажами», – рассказывает Харрисон из компании The Scooter Store. К подобному решению он пришел, заметив как-то раз, что, хоть машина продаж и шла полным ходом, в других частях корпоративного механизма «отваливались колеса». Тогда Харрисон придумал тему из области фантастики «Сай-фай» (sy-fi, systems-finance, или «системы-финансы», по аналогии с sci-fi, science fiction, или «научная фантастика»), в рамках которой определил несколько важных областей, нуждавшихся в улучшениях, – в том числе призыв к нулевым погрешностям и дефектам, что в те времена казалось просто немыслимым. Однако цель была достигнута благодаря систематическому отслеживанию ошибок, сбору данных о причинах их возникновения и последующему применению стандартных методов улучшения качества для выяснения основных причин и решения проблем.

На следующий год Харрисон установил тему «“Ого!” от клиентов» – целью ее было заставить клиентов говорить «Ого!» каждый раз, когда они взаимодействовали с его компанией. Харрисон лично вызвал первое «Ого!», приехав на встречу сотрудников на слоне. Для всей команды Харрисон установил еще одно ответственное задание, в случае его выполнения стоившее настоящего «Ого!». Цель была такова: снизить время, за которое проводится ремонт инвалидных колясок. «В среднем по отрасли срок ремонта составляет семь дней – семь долгих дней эти люди не могут передвигаться, – рассказывает Харрисон. – Мы же сократили срок ремонта до одного дня».

Темы, задаваемые на квартал, могут показаться чем-то глупым и надуманным, но на самом деле они являются прекрасным, мощным мотиватором для достижения цели. Благодаря теме все сотрудники концентрируются на одной, самой главной цели текущего квартала – причем концентрируются настолько, что не только понимают, но и горят желанием достичь этой цели. По словам Молли Боланос из Mostly Muffins, «удивительно, каких успехов можно добиться, если сотня людей будет работать над достижением лишь одной приоритетной цели, а не двадцати семи».

^ Ритм совещаний

Темы направляют людей на достижение цели и задают веселый тон, но чтобы ежеквартальную цель можно было достичь, нужно установить ежедневный и еженедельный ритм, который позволит всем получать нужную информацию, мыслить одинаково и нести ответственность за свои действия. Один из наиболее удачных методов, которые можно применять в «газелях», – практика ежедневных совещаний длительностью не более 15 минут на каждую группу, которые проводятся в комнате или конференц-зале. Такие собрания нужны для того, чтобы отпраздновать свое продвижение к цели или определить препятствия, мешающие ему. У Рокфеллера был подобный ритм встреч со своим руководящим составом, проходивших каждый день в течение 19 лет, за которые он создал компанию Standard Oil. Он фанатично любил системы измерения и приоритеты. Три принципа Рокфеллера – приоритеты, данные и ритм – являются ключевыми механизмами, позволяющими преодолевать барьеры, которые возникают по мере роста компании, и сохранять слаженность ее работы. (Для получения более подробной информации о трех принципах Рокфеллера см. главу 2 «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело».)

«Всего за 45 минут – с 9:00 до 9:45 – мы направляем всю компанию на достижение единой цели, – рассказывает Молли Боланос из Mostly Muffins. – Сначала мы встречаемся с командой менеджеров, а затем проводим совещания с отделами. Напоминаем о приоритетах Top-5 и Top-1-из-5, определяем препятствия, докладываем цифры – и все, до свидания». Целью этих ежедневных встреч является информирование людей, однако есть и другая цель: нужно решить все вопросы, которые в противном случае лишь перегрузят повестку еженедельного совещания, – а ведь на нем основной темой обсуждения должны быть цели на квартал.

Этот ритмичный пульс ежедневных и еженедельных совещаний представляет собой реальное сердцебиение растущей компании. Чтобы подобные совещания приносили максимальную пользу, в некоторых компаниях для них выделяют отдельное помещение, где на стенах развешены списки приоритетов и базовых ценностей, диаграммы показателей и рыночные данные. «Команда наших менеджеров называет это помещение оперативным штабом – там мы окружены информацией, имеющей для нас наибольшее значение, – рассказывает Даг Харрисон из The Scooter Store. – И такой подход помогает. Тот факт, что мы встречаемся в этом зале, не позволяет нам забывать о наших целях».

Возможно, покажется невероятной глупостью немного снизить темп и разработать структуру ежедневных и еженедельных совещаний, однако те предприниматели, кто сделал это, с восторгом отзываются о результатах. «Я много лет назад слышал о совещаниях стоя и как-то раз даже попробовал провести такое совещание, – рассказывает Алан Руди из Express-Med. – Тест на выносливость – простоять полчаса или более. Зачастую мы заканчивали лишь потому, что уставали, а не потому, что решали все проблемы». Сегодня совещания в компании в среднем проходят 10 минут или даже меньше: люди просто докладывают цифры, описывают положение дел, определяют проблемные места, сообщают о достижении целей и стараются самостоятельно решать проблемы, если над этим решением работают несколько человек.

«Правильно говорят: режим освобождает тебя. Я не люблю структуру. Мне просто приходится использовать ее, если я хочу сделать все, что наметил, – рассказывает Руди. – Пульс в 200 ударов в год трехсот сердец в нашей компании – и теперь представляете себе, сколько крови течет в правильном направлении!»

^ Рыночная динамика

Рынок может выставить вас мудрецом или глупцом – мы все видели подобные примеры в последние несколько лет. Двигайтесь по течению – и вы добьетесь успеха. Попробуйте поплыть против движения рынка – и вас раздавит. Архитектор Стив Смит из компании Lawrence Group в Сент-Луисе осознал это шесть лет назад и применил эту мысль на практике. Компания Смита специализируется на проектировании и строительстве радиостанций (и кроме того, работает в здравоохранении и образовании). Шесть лет назад Смит заметил начавшуюся консолидацию в радиотехнической промышленности и понял, что нужно действовать в соответствии с требованиями рынка. Однако он хотел действовать не так, как его конкуренты, которые рассматривали архитекторское дело как профессию, а не как бизнес: «Большинство архитекторов думают о проектировании здания. Мы же решили заняться проектированием бизнеса, а затем – поиском людей, которые спроектируют здания – в нашем случае это, по большей части, здания радиостанций».

Подобная смена мировосприятия в сочетании с ростом влияния Интернета – еще одной рыночной силы, которой воспользовался Смит, – позволила ему создать бизнес-модель, в основе которой лежит управляемая из одного центра сеть архитектурных бюро по всей стране. В настоящее время компания Lawrence Group представлена в пяти различных городах. С 1996 года число сотрудников увеличилось с 20 до 125, а доходы выросли с 1,5 миллиона до 16 миллионов долларов. Смит твердо уверен в том, что можно довести число представительств до 20 или 30. Ориентированное на рост мышление отличает компанию Смита от прочих компаний в его отрасли, однако он все равно вынужден сталкиваться с теми же вызовами роста, что и другие. Смит не просто мыслит широко. Он установил набор базовых ценностей в своем бизнесе (см. главу 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности») и ввел системы показателей, средства их измерения и структуры, необходимые для управления усложняющейся организацией. Он создал культуру и дисциплину, благодаря которым компания Lawrence Group в 2000 году была названа лучшим местом для работы в Сент-Луисе в категории фирм соответствующего размера.

С ростом увеличивается давление рынка, и стратегические решения становятся более рискованными. Когда компания стоит 10 миллионов долларов или больше, генеральный директор замечает, что все его внимание приковано к собственному бизнесу, – а ведь в этот момент в первую очередь нужно следить за событиями, происходящими на рынке. Непростой опыт, накопленный Джо Макинни из McKinney Lumber, научил его тому, что решение о росте принимать опасно, если вы не представляете себе четко ситуацию, сложившуюся как внутри вашей компании, так и вне ее, на рынке.

«Нужно понимать, где внутри вашей собственной отрасли вы находитесь, и знать, что вы сделали все возможное, прежде чем перейти на следующий уровень, – ведь если вы сорветесь с этого склона, вы можете погибнуть, – заявляет Макинни. – Есть такие моменты в пути, когда приходится перепрыгивать через пропасть сразу на другую сторону плато – и все это одним прыжком. Двух прыжков вам никто не даст. Но возможно, вам вообще не стоит прыгать. Может быть, тигры на этой стороне не так ужасны, как львы на другой».

Горькая правда заключается в том, что рост компании на некоторых этапах ее развития может иногда приносить столько мучений, что некоторые, весьма успешные по-своему генеральные директора начинают искать запасный выход. Шеннан Марти была крайне огорчена тем, что ее компания Tracer Research Group теряла прибыль в 2009 году, и уже была готова продать ее, – до тех пор, пока технологический прорыв не привлек внимание рынка и не убедил ее и ее партнера в том, что им следует отказаться от продажи компании. Еще в 1999 году, когда компания Express-Med боролась за существование, Алан Руди подумывал о том, чтобы прекратить бизнес или снова вернуться к меньшим масштабам, – чтобы дело снова начало приносит радость.

^ Растите сами

Однако трудные времена дают хорошим руководителям возможность посмотреть на себя и на свою роль новыми глазами. Молли Боланос из Mostly Muffins заявляет, что развитие структуры управления посредством тренингов и семинаров для руководящего состава позволило ей переоценить и переформулировать собственную роль в компании: «Я поняла, что единственная для меня возможность – общаться с людьми и показывать им, кто мы такие и куда идем. Мне не нужно больше заниматься цифрами, потому что моя структура делает все за меня. Теперь потенциал кажется мне бесконечным. И когда я думаю, как увеличить компанию, я задаю себе главный стратегический вопрос: “Кем мне нужно стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь своей цели?”»

С помощью консультантов Алан Руди понял, что предоставлял своим менеджерам среднего звена слишком мало полномочий и давал слишком много путаных указаний. Он остановился, отошел в сторону, прошел некоторый курс обучения и тренировки, чтобы поработать над своим личным стилем, и передал многие повседневные контролирующие функции недавно нанятому президенту компании. Благодаря созданной структуре управления и введению системы измерений и режима совещаний – и это все вместе заставляет работу кипеть, – Руди освободил время для работы над новыми проектами и поглощениями.

«Сложно даже представить себе, насколько в итоге изменилась наша компания, – говорит он. – Сегодня у меня есть время на то, чтобы думать и пробовать что-то новое. В этом заключается мой истинный дар: я слушаю, что нужно людям, говорю с конкурентами и клиентами – и соответственно перестраиваю свой бизнес. Если я буду концентрироваться исключительно на компании, я не смогу вести ее вперед. Теперь я в гораздо большей мере генеральный директор, нежели когда-либо прежде».

Ныне рост фирмы Руди снова составляет более 50 % в год, его «газель» приносит ему удовольствие и доход – ему и всей экономике в целом, – что тоже является положительным результатом развития бизнеса. И вы сможете добиться того же, если решите расти и сделать скачок.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Схожі:

Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconПравила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple...
Стив Джобс. Он – один из немногих, кто еще при жизни стал настоящим гуру и иконой инноваций, не только благодаря изобретениям, которые...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconОт партнера российского издания
«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» – таким был слоган одного из московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Мировая классика...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, Шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Жюль Верн Двадцать...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета стартапов...
Предпринимателю часто сложно понять, как расставить приоритеты, каких привлекать клиентов, как нанимать правильных сотрудников. В...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Верн Малыш Жюль Верн Малыш часть первая первые шаги глава I
Управляет страной вице король, или лорд лейтенант, стоящий во главе Совета, назначаемого монархом Великобритании. Ирландия состоит...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconНекрасова Н. Перестаньте детей воспитывать помогите им расти
Перестаньте детей воспитывать помогите им расти. М.: Ооо издательский дом «София», 2006. 416 с
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЛекція №3 Тема: Форми І особливості ділового спілкування. Правила мовленнєвого етикету
Успіху ділового спілкування сприяє більш повна І надійна інформація про майбутнього партнера
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка