Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания




НазваВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания
Сторінка14/18
Дата конвертації17.09.2014
Розмір3.6 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Финансы > Документы
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   18

^ Удачное ли это решение?

«Что ж, если судить по тому, насколько быстро заканчиваются жвачка и леденцы, – комнатой “Эврика!” пользуются активно и часто! Каждый раз, как я прохожу мимо, я вижу, что там сидят люди, что-то намечают или просто отдыхают, – так это и хорошо для нас. Иногда туда ходят целыми отделами – чтобы всего-навсего выпустить пар».

^ Соревнование «Ого!»

«Мы разбили всю нашу организацию на команды, состоящие в среднем из десяти человек, и каждой команде было поручено найти решение проблемы, важной для Castek. Каждая команда осуществила мозговой штурм, используя методику “Ого!”, предложила свое собственное определение проблемы, которую она хотела бы решить, и принялась за работу, а потом с использованием материалов по творческому подходу, полученных во время обучения по программе MBD, придумала к концу месяца окончательное решение. Суть заключалась в том, чтобы получить удовольствие, попрактиковаться в применении метода “Эврика!” и найти решения реальных проблем. Мы убедились в том, что команды удачно выбрали проблемы, а решения оказались весьма ценными для нашей компании. Мы взялись воплотить в жизнь как можно больше этих решений».

^ Довольно трудные проблемы

«Одна команда предпочла заняться вопросом о том, каким способом можно было бы предлагать комплексные системные решения в режиме онлайн, благодаря чему мы могли бы максимально расширить свой охват потенциальных потребителей. Другая команда работала над тем, как сделать наш веб-сайт более привлекательным, а еще одна команда выступила с предложением новых названий для наших программных продуктов вместо аббревиатур, которыми мы пользовались раньше и которые имели смысл для нас, но оказывались абсолютно непостижимыми для потребителей нашей продукции. Были и команды, занимавшиеся самым главным для нас вопросом – ростом компании. Одна команда решала проблему с площадью и предложила руководству объединить комнату “Эврика!” и кафетерий, назвав новое помещение “Эврикатерием”. Другая команда выявляла слабые места в нашем процессе ознакомления новых сотрудников с нашей организацией. Эта команда предложила отказаться от медленного процесса работы с персоналом, а вместо этого назначать каждому сотруднику наставника и ввести практику “веселого дня” – например, играть в “уборку мусора”, – так можно будет встретиться и познакомиться с самыми разными людьми».

^ Суровое судейство

«У каждой команды было два часа на то, чтобы выступить с презентацией. И мы искали решения, которые действительно выделялись бы на фоне других в качестве великолепных способов рассмотрения проблемы. Они должны были быть необычайно легкими для понимания, должно было быть некое волшебство в том, как все в них связно и логично, а судьи, ознакомившись с решениями, должны были воскликнуть: “Ого!” Все презентации оказались отличными. Были шутки и видео, каждая команда написала свою собственную песню – мы удивлялись тому, сколько талантов обнаружили».

^ И победители…

«…получили призы вроде возможности провести целый день в большой галерее игровых автоматов, тренировки по кикбоксингу или – поскольку это было соревнование на применение творческого подхода – паззлов. Команда, занявшая первое место, получила в качестве приза поездку-сюрприз. Их посадили в большой лимузин и отвезли на ферму к северу от города, где им рассказали о местных натуральных сельскохозяйственных продуктах, полученных на базе технологии органической агрокультуры, и накормили восемью блюдами из этих продуктов. Все они были приготовлены шеф-поваром, который славится своей оригинальностью».

^ Долгосрочные культурные изменения

«Поскольку в нашем соревновании “Ого!” мы ввели многофункциональные команды, каждому сотруднику нашей компании пришлось познакомиться с множеством людей, с которыми он раньше не встречался. И теперь сотрудники говорят, что хотели бы получить возможность снова поработать в таких командах. А еще мне кажется, что мои сотрудники стали чаще пользоваться методами генерации оригинальных идей. Куда бы я ни пошла, я вижу, как люди веселятся и дурачатся, а во время совещаний крайне редко стали “убивать новорожденные идеи”. Теперь мы не говорим: “Ничего не получится!”, но вместо этого спрашиваем: “А как ты заставишь свою идею работать?” И больше всего, я думаю, людям приятно было увидеть, что эти решения действительно были воплощены в жизнь. Все сотрудники знают, что соревнование “Ого!” проводилось не просто в качестве научного эксперимента».
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263534)">^</span> <span class="submenu-table" id="263534">Пример 2 ExpressMed, Inc</span></b></emphasis><br />
Выращиваем лидеров

С целью полного пересмотра процесса управления в компании и обучения каждого сотрудника навыкам лидерства Джейсон Галлуракис, директор по работе с персоналом компании Express-Med, воспользовался инструментами, которые он изучал по программе MBD на практическом семинаре «Вызовы лидерства», проводившемся фирмой Tom Peters Company. Моральный дух сотрудников теперь высок, их преданность организации сильна, а существующая структура компании обеспечивает ее феноменальный рост – с 1 миллиона долларов в 1995 году до 30 миллионов долларов и выше в 1999 году.

Год основания: 1994

Генеральный директор: Алан Руди

Продукт/услуга: почтовая доставка медицинской техники

Местонахождение головного офиса: НьюОлбани (штат Огайо, США)

Число сотрудников: 211

Средняя скорость роста: 164 % (совокупный годовой доход)

^ Создание структуры обучения

Галлуракис рассказывает: «В первую группу, прошедшую весь процесс обучения в нашей компании, вошли все те члены формально определенной управленческой команды, которые не посещали наши занятия по программе MBD в Сан-Франциско. Всего их оказалось 29 человек, включая руководителей низшего звена, а также некоторых из тех, кого мы сочли лидерами, несмотря на занимаемые этими людьми должности. Может быть, они и не были руководителями низшего звена, но все равно сотрудники рассматривали их как лидеров, невзирая на то, как назывались их должности. Мы провели для них 10-недельный курс с использованием материалов Deli Zone программы MBD, которые содержали разделы “Как дать возможность другим действовать” и “Воодушевляем сердца”, а также проработали с ними три других принципа лидерства. Каждый 90?минутный семинар проводился двумя кураторами из числа тех, кто прослушал курс MBD в компании Gazelles. Один из них набрал наибольшее число баллов в данной области или по данному принципу, а второй – наименьшее число баллов. Объединять кураторов по такой системе мы решили еще в то время, когда сами учились по программе MBD».

Самопроверка

«Используя компьютерную программу LPI, купленную через Gazelles, мы в полном объеме изучили и оценили все навыки менеджеров из нашей группы, а затем позволили другим тоже проанализировать свои способности. Так мы добились тесной связи между людьми на всех уровнях, поскольку все держали себя очень открыто, не скрывая свои оценки и слабости. Это дало всем очень цельное понимание того, к чему они стремятся. Мы создали культуру – в самом прямом смысле этого слова».

^ Продолжение программы

«В течение следующих 10–12 недель эти лидеры обучали всех наших сотрудников в количестве 200 человек пяти указанным принципам в течение 60-минутных семинаров с использованием книги и кассеты, в которых содержатся материалы Deli Zone программы MBD. В конце курса каждый получил диплом, и всем сотрудникам очень понравился этот курс. С тех пор каждые шесть месяцев мы проводим для новых сотрудников аналогичные занятия по лидерству».

^ Возможности для обучения

«В самом начале кое-кто думал: “А зачем учить нас лидерству, если мы не входим в руководящий состав компании?” Но как только сотрудники втянулись в обучение, они в полной мере смогли оценить и усовершенствовать свои навыки лидеров. И еще им очень понравилось проверять друг на друге свои идеи. Теперь каждый сотрудник может определить свои слабые места, рассмотрев свои самые низкие оценки лидерских качеств, а затем найти наставника или консультанта, имеющего высокие показатели в этой области. После этого сотрудник может встречаться со своим консультантом и предметно обсуждать с ним, как лучше проводить совещания или разрешать те или иные ситуации. Бывает даже и так, что генеральные менеджеры получают советы от начальников команд, а представители высшего руководящего звена консультируются с главами отделов. Само собой разумеется, что сотрудникам бывает очень приятно, когда вышестоящее начальство обращается к ним за помощью».

^ Постоянно действующая структура

«Мы и в самом деле сделали пять принципов лидерства частью ежегодной оценки эффективности работы всех наших лидеров. Для начала мы выявляем у себя лидеров – как среди руководства, так и среди ключевых сотрудников фирмы, – а затем оцениваем их по специальной форме, в которой учитываются пять принципов лидерства. В данный момент мы заняты разработкой полноценного, весьма формализованного процесса. Помимо этого, мы ввели у себя регулярную практику включения в нашу рассылку новостей сообщения о хороших примерах проявления лидерских качеств у наших сотрудников».

^ Ощутимые результаты

«Моральный дух повысился, как и общий уровень преданности сотрудников нашей организации. Мы начали обсуждать те проблемы, о которых раньше не говорили. Обычно сотрудникам не очень удобно критиковать свое руководство. Однако навыки, которые мы получили, обучаясь по программе MBD, позволили наладить откровенный диалог между различными уровнями организации – без страха, смущения или напряженности».
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263540)">^</span> <span class="submenu-table" id="263540">Пример 3 HRF Exploration and Production, Inc</span></b></emphasis><br />
Пусть партнеры будут довольны

Историю HRF – компании, занимающейся разведкой и разработкой нефтяных и газовых месторождений, – нельзя назвать типичной историей маркетингового успеха. Однако после обучения на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках программы MBD руководство компании осознало, что можно с успехом применять управление взаимоотношениями с клиентами в компании с ограниченным числом очень крупных клиентов. Используя методологию «Выявление, различение, взаимодействие и подстройка» из курса «Индивидуальный маркетинг», руководство компании добилось повышения профессиональных стандартов сотрудников, укрепило доверие в отношениях с партнерами, имеющими долевое участие в разработках, и получило дополнительный доход для фирмы.

Год основания: 1993

Генеральный директор: Рик Фрухоф

Продукт/услуга: разведка и добыча нефти и газа

Местонахождение головного офиса: Денвер (штат Колорадо, США)

Число сотрудников: 51

Выявление

Компания HRF определила две группы важных взаимоотношений – это сегмент из 50 партнеров, имевших долевое участие и требовавших особого внимания, и, кроме того, сотрудники, ответственные за набор персонала в новое отделение компании в Денвере. По мере осуществления намеченной программы руководство компании ввело в употребление диснеевский термин «раскачивать лампу».

Этот термин появился во время съемок одного из мультфильмов Диснея. В одной из сцен герой ударяется головой о фонарный столб. У Диснея был выбор: сделать задешево плоскую, двухмерную анимацию или потратить миллион долларов на проработку раскачивающихся движений лампы и изменений отбрасываемых предметами теней. Дисней решил потратить этот миллион, но снять первоклассную сцену. В HRF переняли это выражение, и ныне в профессиональном жаргоне компании оно означает «выкладываться по полной программе, делая в данный момент все, что только можешь».

Рассказывает генеральный директор Рик Фрухоф: «Мы начали использовать это выражение в HRF, говоря о ситуациях, когда надо пройти еще одну милю и сделать работу исключительно хорошо. Мы связали ее с практикой индивидуального маркетинга, особым образом подходя к каждому клиенту. Мы смогли усовершенствовать свою работу, поскольку уделяем особое внимание “раскачиванию ламп” для своих клиентов».

Различение

Группа партнеров, имеющих долевое участие в разработках, была выделена в связи с их потребностью в особом к ним внимании. Нередко обращение партнеров за дополнительной информацией рассматривали в компании как ненужное надоедание и придирки с их стороны. Однако затем руководство HRF задумалось о том, что нужно сделать, чтобы удовлетворить этих клиентов и сэкономить время компании: «Мы решили, что, потратив заранее несколько долларов, сможем уменьшить количество обращений за информацией и оказать выгодную и полезную услугу».

Взаимодействие

«До начала наших ежеквартальных совещаний мы начали опрашивать партнеров по телефону об их ожиданиях и пожеланиях. Теперь мы организуем дорогие обеды и встречаемся с партнерами каждый квартал – и такие встречи проходят не в скромном конференц-зале гостиницы Holiday Inn, а в ресторане загородного клуба. Мы обеспечиваем наших партнеров более полной и хорошо представленной информацией, нежели та, которую мы предоставляли им в прошлом. Вместо 10 отдельных листочков бумаги мы готовим для каждого человека подшитый, профессионально оформленный документ, который можно просмотреть. А еще мы нередко делаем партнерам подарки, тематически связанные с нашей отраслью, – например, пресс-папье».

Подстройка

«Мы изучили язык мимики и жестов наших партнеров и начали замечать, когда они сердятся во время презентаций. Мы поняли причину их гнева, что позволило нам разобраться с возникшими вопросами. Кроме того, мы улучшили качество новостной рассылки, которую отправляем всем партнерам. Такой подход выгоден всем, однако мы уделяем особое внимание нашей выделенной группе и всем проблемным моментам в целом».

«Мы также делаем намного больше, чтобы “раскачать лампу” в отношении наших сотрудников. По мере того как мы росли и старались ввести практику проведения наших совещаний, расставить свои приоритеты и установить наши корпоративные ценности, мы начали замечать у себя сотрудников, оказавшихся не на своем месте и не вписывающихся в нашу компанию. Тогда нам пришлось посмотреть, как мы работаем с этими людьми. Результаты показали, что есть три варианта возможных действий с нашей стороны: 1) работать с некоторыми из этих людей один на один; 2) перевести отдельных сотрудников из команды одного линейного руководителя в команду другого линейного руководителя; и 3) обеспечить возможность специальной подготовки. Поскольку эти люди вложили свои время, энергию и ресурсы в нашу компанию, а мы аналогичным образом инвестировали в них, мы почувствовали, что очень важно попытаться наладить рабочие взаимоотношения с этими сотрудниками».

«Кроме того, мы “раскачиваем лампу” и для новых сотрудников, предоставляя им инструкцию, в которой описан их первый день пребывания в офисе компании. Мы ведем их на обед, знакомим с нужными людьми и с компанией в целом, а также рассказываем о программе MBD, наших корпоративных ценностях, приоритетах и целях».

^ Различение сотрудников

Одной из особых категорий сотрудников, которые, по мнению руководства HRF, нуждались в особом внимании, была команда, набиравшая новых сотрудников, когда компания перевела часть персонала в Денвер: «Мы провели специальные семинары, чтобы подготовить людей к серии собеседований. Каждый член команды получил папку, в которой находились полный список соискателей, их резюме, история и профиль компании, краткое описание льгот и пособий, а также более ста потенциальных вопросов к собеседованию, разбитых на категории в соответствии с нашими корпоративными ценностями».

Результаты

«Опыт индивидуального маркетинга позволил нам повысить профессионализм в осуществлении наших повседневных обязанностей и в поддержании отношений с нашими долевыми партнерами, сотрудниками и соискателями».
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263542)">^</span> <span class="submenu-table" id="263542">Пример 4 Lawrence Group</span></b></emphasis><br />
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   18

Схожі:

Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconПравила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple...
Стив Джобс. Он – один из немногих, кто еще при жизни стал настоящим гуру и иконой инноваций, не только благодаря изобретениям, которые...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconОт партнера российского издания
«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» – таким был слоган одного из московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Мировая классика...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, Шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Жюль Верн Двадцать...
Купцы, судовладельцы, капитаны судов, шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета стартапов...
Предпринимателю часто сложно понять, как расставить приоритеты, каких привлекать клиентов, как нанимать правильных сотрудников. В...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЖюль Верн Малыш Жюль Верн Малыш часть первая первые шаги глава I
Управляет страной вице король, или лорд лейтенант, стоящий во главе Совета, назначаемого монархом Великобритании. Ирландия состоит...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconНекрасова Н. Перестаньте детей воспитывать помогите им расти
Перестаньте детей воспитывать помогите им расти. М.: Ооо издательский дом «София», 2006. 416 с
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconДауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...
Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...
Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания iconЛекція №3 Тема: Форми І особливості ділового спілкування. Правила мовленнєвого етикету
Успіху ділового спілкування сприяє більш повна І надійна інформація про майбутнього партнера
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка