Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания




НазваВерн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания
Сторінка10/18
Дата конвертації17.09.2014
Розмір3.6 Mb.
ТипДокументы
mir.zavantag.com > Финансы > Документы
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   18

8 Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний
<br /><emphasis><b>Структурируйте совещания, чтобы повысить эффективность работы руководящего звена!</b></emphasis><br />
^ Резюме для руководителей: чтобы ваш бизнес был не простым сотрясанием воздуха, вам нужен ритм. И чем быстрее ваша фирма растет, тем быстрее должен быть пульс. В сердце эффективности работы руководящего звена компании лежит ритм четко проводимых ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний и собраний – при этом все они проходят согласно графику, без пропусков, и на каждом совещании есть своя, определенная повестка дня. Благодаря таким совещаниям вы сможете сконцентрировать внимание руководителей компании на том, что действительно важно. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании. В данной главе я расскажу вам, кто должен присутствовать на совещаниях, что следует обсуждать, когда нужно проводить совещания, кто должен их вести и каким образом их нужно проводить. Кроме того, я рекомендую вам прочесть книгу Патрика Ленсиони «Смерть от совещаний» – чтение не займет много времени.

Прочитав биографию Джона Д. Рокфеллера «Титан», я был поражен тем, как этот человек каждый день проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре сооснователя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла – и на встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера. Да, они по-прежнему встречались каждый день.

Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он знал, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников и обедать с ними – личные и профессиональные отношения укрепятся. А получив такой заряд сил на день, каждый мог после обеда внести свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью. Важно ли было, что встречи происходили каждый день? Я уверен, что Рокфеллер с жаром ответил бы: «Да!»
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263485)">^</span> <span class="submenu-table" id="263485">Совещания: режим, который вас освободит</span></b></emphasis><br />
За 19 лет, проведенных мною в работе с растущими компаниями, я понял: можно уверенно предсказать победу той компании, в которой установлены ритм и режим совещаний. Чем быстрее растет компания – тем больше в ней совещаний. Возможно, мои слова могут показаться нелепыми тем из вас, кто работал на большие корпорации, где совещания – это кошмарные перерывы в работе, отнимающие целые часы или даже дни. Но я не говорю о тех неконтролируемых, плохо организованных совещаниях, переживать которые доводилось многим из нас. Я говорю о коротких и боевитых совещаниях, имеющих структуру, временные рамки и заранее определенную повестку. Такой тип совещаний не оставляет после себя ощущения бесполезно потраченного времени. Наоборот! Подобный режим встреч на самом деле освобождает вас.

Вспомните на минутку о джазе. Абсолютная свобода, не правда ли? На первый взгляд может показаться, что вся эта музыка – импровизация. Но если вы начнете изучать джаз или пообщаетесь с человеком, действительно разбирающимся в этом деле, вы вскоре поймете, что в джазе есть непреложный ритм и набор правил, на которых и строятся все эти страстные импровизации в свободном стиле. Чтобы собраться вместе и создать нечто ошеломляющее и восхитительное, все музыканты должны понимать базовую структуру джаза и соглашаться работать в ее рамках. Им нужно знать тональность и тактовый размер, определить, сколько тактов будет занимать их соло (обычно восемь), и решить, кто за кем играет. Этим и отличается прекрасная музыка от шума.

В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263486)">^</span> <span class="submenu-table" id="263486">Больше совещаний – а не меньше</span></b></emphasis><br />
Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.

Например, как вы собираетесь достичь своих целей на этот квартал, если вы не руководите движением к ним каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день? Вашим менеджерам нужны регулярные встречи лицом к лицу, во время которых можно обсудить новые возможности, рассмотреть стратегические задачи и узкие места по мере их появления. Подумайте, сколько времени уйдет на то, чтобы определить цели на следующий год, если во время ежегодного совещания сотрудники впервые собираются вместе и обсуждают, как развивается рынок, или решают тактические вопросы, возникающие каждую неделю?

Хочу сделать здесь одно побочное замечание: чем быстрее растет компания, тем быстрее должен пульсировать ритм ваших совещаний. В целом, если ваша компания растет менее чем на 15 процентов в год, вы можете рассматривать год как год со стратегической точки зрения. Если вы растете на 20–100 % процентов в год, вам стоит считать, что каждый квартал – это год. А значит, каждый квартал вам нужно будет определять новую стратегию. Если вы входите в элиту и ваш доход растет более чем в два раза за год – вам нужно рассматривать каждый месяц как год. Для получения более подробной информации о таком сверхпульсирующем стиле управления прочтите основополагающую книгу Competing on Internet Time («Конкуренция в темпе Интернета») Майкла Кусумано и Дейвида Йоффи. Там рассказывается о битве между браузерами компаний Netscape и Microsoft. В Netscape добились ускоренного и успешного роста, считая, что каждый месяц – это год. Компания росла быстрее почти всех прочих компаний в то время, но тем не менее каждый месяц руководители компании оставляли все свои дела и отправлялись на выездное официальное стратегическое совещание. Поступая подобным образом, руководители Netscape не просто заявляли, что рассматривают месяц как год и учитывают ежемесячные пульсации ритма, – они действовали в соответствии с этим принципом.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263487)">^</span> <span class="submenu-table" id="263487">Ежедневные совещания – настоятельная необходимость</span></b></emphasis><br />
Абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5–15-минутном совещании ежедневно. Я не говорю, что все должны присутствовать на одном и том же совещании – можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается.

Да, конечно, мне всегда сразу возражают на это: «Мы слишком заняты, чтобы проводить совещания!» Все вечно стонут и жалуются, как много им приходится трудиться или как много ездить. Нельзя даже представить себе, что все сотрудники найдут время, чтобы собираться в одном и том же месте каждый день хотя бы на минуту, не говоря уже о пяти или пятнадцати минутах! А если компания довольно мала и людям не приходится ездить на далекие расстояния, мне скажут: «Нам не нужны совещания, мы и так целыми днями видим друг друга».

Но каждый из этих аргументов рушится под собственной тяжестью. Во-первых, слава богу, сейчас есть мобильные телефоны. Совещание необязательно проводить в вашем конференц-зале или за чьим-то рабочим столом. Удаленное общение по конференц-связи или с использованием наушников и микрофонов прекрасно подойдет и в том случае, если человек в пути. А что такое пять или пятнадцать минут? Да ведь это перерыв на поход в туалет! Во-вторых, все эти разговоры об излишней занятости и о том, что сотрудники и так слишком много времени проводят вместе, к делу не относятся. Случайные встречи не дадут лидеру тех преимуществ, которые предоставляют ему три наиболее мощных инструмента совершенствования командной работы: давление коллег, коллективный разум и ясное и простое общение. Сейчас я обсуждаю этот вопрос в общих чертах, чуть позже в этой главе я рассмотрю подробности.

Совещания, о которых я веду речь, позволяют сэкономить ваше время. Если вы придерживаетесь жесткого графика ежедневных совещаний, вы всегда сможете встретиться друг с другом для обсуждения какого-либо вопроса по существу. Если вам нужно ответить на вопрос клиента, вам не придется говорить: «Я постараюсь найти его и как-нибудь попозже сегодня вам сообщу». Вы сможете назвать точное время, зная, что получите ответ к концу вашего ежедневного совещания. Вам не придется по нескольку раз вести одни и те же неформальные разговоры, как это бывает, когда вы полагаетесь на случайные встречи с сотрудниками в коридоре для обсуждения дел организации. Поскольку на ежедневное совещание собираются все заинтересованные лица, вопросы решаются быстро и точно. Нет никакой игры в «испорченный телефон», когда первоначальное послание меняется много раз по пути к адресату.

Столь же важно то, что во время встреч с глазу на глаз сплошь и рядом ведутся личные разговоры («вы же знаете, что мне не нравится…»), и это превращает лидера в постоянного «плохого парня». Но если все собираются вместе – пусть и на несколько минут, – лидеру нет необходимости делать все самому: давление коллег позволяет значительно повысить скорость получения конечных результатов.

Наконец, ежедневные совещания сосредоточивают коллективный разум команды на имеющихся проблемах. Какой позор – иметь команду высококлассных менеджеров, которые не могут уделить хотя бы 15 минут в день или час в неделю на то, чтобы сконцентрировать всю свою мощь на возможностях, лежащих под рукой! Если в вашей организации нет дисциплины, о которой я пишу, – даже не обманывайте себя той мыслью, будто умеете фокусировать внимание команды.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263488)">^</span> <span class="submenu-table" id="263488">Временные рамки</span></b></emphasis><br />
Чтобы ежедневные совещания проходили эффективно, нужно назначать их на удачное время. Я рекомендую устанавливать несколько необычное время – каждый день в 8:08 утра, например, или в 4:46 после обеда. Не знаю, в чем причина, но люди не так опаздывают на совещания, если проводить их не в половину или без пятнадцати минут какого-либо часа. Боитесь, что забудете о совещании? Я пользуюсь услугами сайта iping.com, который за небольшую плату отправляет сообщение или звонит с напоминанием о встрече.

Пусть своевременное прибытие на совещание будет обязательным, никаких исключений быть не должно! Бывало, я вел напряженные переговоры с клиентами, бывало, разговаривал с венчурными капиталистами о предоставлении нам средств – все равно, если наступало время ежедневного совещания, я объяснял своим контрагентам, что мне нужен перерыв для участия в нем. И это лишь повышало уважение ко мне.

Главное – начать и закончить вовремя и не увлекаться решением проблем. Эти совещания предназначены лишь для того, чтобы определить проблему. А если совещания будут затягиваться более чем на 15 минут – привычка их проведения не приживется.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263489)">^</span> <span class="submenu-table" id="263489">Место проведения</span></b></emphasis><br />
Встречайтесь где хотите, но я очень не рекомендую рассаживаться удобно. Стойте, опираясь на спинки стульев. Это поможет вам не затягивать совещание. Если сотрудники собираются в кабинете руководителя – ему будет проще. Если вы пользуетесь конференц-связью, можно выбрать один из множества доступных сегодня вариантов, появившихся благодаря революции в телекоммуникационных технологиях.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263490)">^</span> <span class="submenu-table" id="263490">Кто должен присутствовать</span></b></emphasis><br />
Общее правило: чем больше, тем лучше, – хотя можно воспользоваться и каким-либо другим подходом, если группа становится слишком большой или разбросанной по разным местам.

В сети гостиниц Ritz-Carlton восемьдесят сотрудников штаб-квартиры каждый день собираются на десятиминутное совещание за пределами кабинета генерального директора. А в каждом отеле сети, от Бали до Бостона, все сотрудники, не работающие за стойками регистрации и не отвечающие на звонки, каждый день принимают участие в совещаниях сотрудников смены, на которых обсуждаются проблемы и подкрепляются основные принципы компании. Компания Marriott International продолжила эту практику после приобретения ею сети Ritz.

Алан Руди из компании Express-Med тоже использует ежедневные совещания для поддержания пульса компании. Однако его люди работают отдельными командами над несколькими проектами, и потому он решил каждый день собирать всех сотрудников на одно 15-минутное совещание. В течение первых пяти минут руководители проектов рассказывают о ситуации и описывают все проблемы, возникшие в их работе. После этого проблемы обсуждаются по мере необходимости. Красота подхода Руди заключается в том, что благодаря ему абсолютно каждый человек покидает свой рабочий отсек и участвует в процессе. Если руководитель проекта видит, что чьи-то задачи пересекаются с его собственными, все неизбежно возникающие отсюда излишние функции и избыточные потребности сразу же методично устраняются.

Возможно, наиболее амбициозный график ежедневных встреч, который мне известен, был разработан в компании The Scooter Store – общенациональной компании, продающей моторизованные инвалидные коляски, в основном для пожилых людей. Вся компания выстраивается по одной линии каждые 24 часа – такой слаженности удалось добиться благодаря сериям коротких ежедневных совещаний. Сначала в течение 15 минут проходят совещания локальных команд, которые работают с клиентами и находятся в отделениях, разбросанных по всей стране. Сразу же вслед за этим в течение очередных 15 минут руководители этих команд со всей страны общаются посредством конференц-связи. Наконец, руководители высшего звена компании в течение следующих 15 минут проводят заключительное совещание. Вот так каждый день за какие-нибудь 45 минут всей компании, общаясь снизу доверху, удается прийти к единому знаменателю.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263491)">^</span> <span class="submenu-table" id="263491">Кто управляет совещанием</span></b></emphasis><br />
Выберите человека, отличающегося дисциплинированностью и естественной страстью к порядку (а им может быть и не генеральный директор). Кто бы он ни был, его главной задачей будет наблюдение за временными рамками. Используйте секундомер с обратным отсчетом времени, чтобы не допустить выхода обсуждения какого-либо пункта повестки дня за временные рамки совещания.

У человека, ведущего наблюдение за временем, есть еще одно важное задание – он должен говорить: «Обсуждайте этот вопрос отдельно». Как только двое или более людей переключатся вдруг на вопрос, не требующий всеобщего внимания, попросите их продолжить разговор после совещания.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263492)">^</span> <span class="submenu-table" id="263492">Повестка дня</span></b></emphasis><br />
Повестка дня должна иметь одну и ту же структуру каждый день и состоять всего из трех пунктов: что нового, ежедневные показатели и обсуждение проблем. В первые пять минут каждый присутствующий может посвятить несколько секунд (до 30) на простое изложение новостей. Это само по себе очень ценно – так люди смогут сразу почувствовать возникшие конфликты, пересекающиеся дела и упущенные возможности.

Затем вся группа должна быстро рассмотреть тот или иной ежедневный показатель, используемый в вашей компании для отслеживания прогресса. (Ведь у вас есть такой показатель, не правда ли?) Интернет-компания может учитывать число переходов на сайт. Торговая организация может рассматривать показатель предложений, сделанных за день. Компания Wal-Mart Stores использует для этого показатель стоимости акций. Кроме того, можно выбрать какую-либо краткосрочную деятельность сотрудников, на которой нужно сконцентрировать внимание, – и отслеживать ее результаты ежедневно. Это могут быть счета дебиторов или своевременное получение подписанных контрактов. В любом случае это должен быть некоторый вид поведения, который можно измерить.

Третья и наиболее важная часть повестки дня – возникшие у людей проблемы. Вам следует найти узкие места, которые являются вашим заклятым врагом в бизнесе. Если вы тратите силы на что-то иное, а не на решение проблем – вы расходуете их впустую.

Есть несколько причин, по которым я считаю последнюю часть повестки жизненно важной. Во-первых, есть что-то мощное в простом выражении вслух – чтобы вся команда слышала это – ваших страхов, борьбы и опасений. Это первый шаг к решению проблемы, потому что, пока вы не начнете шевелить языком, – мозг работать не станет. Во?вторых, обсуждение узких мест зачастую позволяет обнаружить тех, кто не делает свою работу. Если человек день или два говорит, что проблем нет, – можно поручиться, что намечается серьезная проблема. Продуктивно работающие люди, которые действительно занимаются важными делами, имеющими некоторые последствия, достаточно регулярно сталкиваются с проблемами. Единственный человек, который не сталкивается с проблемами, – это тот, кто ничего не делает. Так что будьте внимательнее с менеджерами, заявляющими: «Дела идут отлично!»

Каким бы важным ни было обсуждение узких мест, ему нельзя позволить превратиться в разговор о решении проблем. Нормально, если на сообщение о возникновении узкого места кто-нибудь захочет ответить: «Требуется то-то и то-то», но все прочее должно выноситься за рамки совещания. Помните: ежедневные совещания должны оставаться короткими. В конце главы я привожу краткий обзор повестки дня ежедневного совещания.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263493)">^</span> <span class="submenu-table" id="263493">Повестка еженедельных совещаний</span></b></emphasis><br />

У еженедельных совещаний своя, отличная цель, а значит, у них должна быть и своя повестка дня. Такое совещание более ориентировано на конкретные проблемы и на стратегические вопросы. Однако еженедельные совещания не станут такими, пока у вас не будет налаженного ритма ежедневных совещаний. Проводя совещания каждый день, вы выясняете множество вопросов и разбираетесь со многими нерешенными проблемами, которые в противном случае захлестнули бы повестку еженедельного совещания. В этом и заключается крайняя важность синергии.

В последующих разделах этой главы я рассмотрю некоторые различия между повестками дня ежедневного и еженедельного совещания. Полная повестка дня еженедельного совещания приводится в конце главы.
<br /><emphasis><b>График</b></emphasis><br />
Пусть еженедельное совещание проходит каждую неделю в одно и то же время и в одном и том же месте. Совещание сотрудников отделов по работе с клиентами может длиться 30 минут, а для руководителей высшего звена такое совещание следует проводить в течение целого часа. Повторюсь, можно воспользоваться конференц-связью, если ваши руководители работают в разных местах, – мы, например, проводим такие совещания по понедельникам в 5:05 восточного поясного времени США.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263494)">^</span> <span class="submenu-table" id="263494">Пять минут: хорошие новости</span></b></emphasis><br />
Каждое еженедельное совещание должно начинаться с пятиминутки хороших новостей, пусть выступит каждый. По своей сути новости могут быть профессиональными или личными, чем веселее – тем лучше. Смех приводит мозг человека в наиболее активное состояние, в результате чего совещание будет более эффективным. Благодаря этому вы начнете совещание на хорошей волне и сфокусируете внимание всех присутствующих на позитивных вещах, проведя своего рода проверку их психического здоровья. Если кто-либо из присутствующих несколько недель не сообщает определенно ничего хорошего – лидеру следует поговорить с этим человеком с глазу на глаз и узнать, все ли в порядке.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263495)">^</span> <span class="submenu-table" id="263495">Десять минут: числа</span></b></emphasis><br />
Посвятите десять минут обсуждению показателей личной продуктивности работы сотрудников и общей для компании эффективности бизнеса. У каждой фирмы должно быть три ключевых показателя производительности, которые я называю «умными числами». Обычно это коэффициенты, позволяющие ясно понять, как будет развиваться бизнес в будущем. И лучше, если эти показатели будут изображены графически (см. повестку дня еженедельных совещаний в конце главы).
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263496)">^</span> <span class="submenu-table" id="263496">Десять минут: отзывы сотрудников и клиентов</span></b></emphasis><br />
Следующие десять минут посвятите рассмотрению конкретных отзывов сотрудников и клиентов (ведь вы же каждую неделю получаете подобные отзывы?). Какие проблемы возникают день за днем? Что слышно в компании и о компании?
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263497)">^</span> <span class="submenu-table" id="263497">30 минут: «скала» – одиночная проблема</span></b></emphasis><br />
Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263498)">^</span> <span class="submenu-table" id="263498">Заключительные комментарии</span></b></emphasis><br />
Заканчивайте еженедельное совещание просьбой к каждому присутствующему в качестве отклика подвести его итог одним словом или фразой. Так можно формально завершить совещание, убедиться в том, что все получили возможность высказаться, и получить представление о том, что люди думают и чувствуют. Если вы видите, что какие-либо вопросы или конфликты возникают постоянно, раз за разом, – вы сможете вмешаться и отреагировать.

Будет идеально, если еженедельное совещание будет проходить перед завтраком, обедом или перерывом, – тогда руководители смогут обсудить вопросы, возникшие в ходе официальной части совещания, в более неформальной обстановке. Зачастую именно во время неформального общения вырабатываются настоящие решения.
<br /><emphasis><b><span class="butback" onclick="goback(263499)">^</span> <span class="submenu-table" id="263499">Ежемесячное совещание: на повестке дня – обучение</span></b></emphasis><br />
Если в центре внимания квартальных и годичных совещаний находятся вопросы стратегии, а вопросам повседневного управления посвящены ежедневные и еженедельные совещания, то целью ежемесячных совещаний является обучение – возможность для команды руководителей «передать свою ДНК» на нижние уровни организации. Такое совещание должно длиться от двух до четырех часов (в нашей фирме – четыре часа), и на нем должна присутствовать вся команда менеджеров разных уровней. Цель его – собрать данные и отследить прогресс каждого сотрудника в достижении поставленных им целей, рассмотреть в подробностях отчет о прибылях и убытках за месяц, обсудить, что работает, а что нет с точки зрения процессов, протекающих в организации, и внести необходимые поправки. Нужно также отвести час или два на специальные тренировки. Главное – привлечь к участию в таких совещаниях полностью все команды менеджеров высшего и среднего звена, выделив и особым образом структурировав время для совместной работы. Такая практика крайне важна для воспитания менеджеров среднего звена и поддержания слаженности в организации.
<br /><emphasis><b>«Зачем так много совещаний?»</b></emphasis><br />
Возможно, вы дочитали до этого места и подумали: «Мы и так делаем все это – во время ежеквартальных встреч и ежегодных собраний или разговоров с глазу на глаз. Нам не нужна вся эта дополнительная структура». Позвольте мне еще раз попытаться убедить вас. Начнем с обсуждения разговоров с глазу на глаз.

Ежедневные и еженедельные совещания очевидным образом намного эффективнее общения с глазу на глаз. Во время такой беседы нет «греческого хора», который начинает петь, если человек лжет. Во время разговора с глазу на глаз один человек может простить другому намного больше, чем простил бы в присутствии всей группы, когда это могло бы вызвать конфронтацию. Когда на кон поставлены цели, а ответственность столь высока, давление коллег во время ежедневных и еженедельных совещаний заставляет менеджера работать намного эффективнее, чем если бы он лично отчитывался перед генеральным директором. Почему? Потому что менеджеру гораздо легче просто добиться выполнения какой-либо работы, нежели каждый день и каждую неделю отчитываться перед своими коллегами и раз за разом извиняться за недочеты и недоделки. Таким образом, совещания увеличивают скорость достижения конечных результатов и в связи с этим не случайно в значительной степени избавляют лидера от дефицита времени.

Кроме того, я убежден в эффективности коллективного разума, используемого во время ежедневных и еженедельных совещаний. Как помощь зала в телевизионной игре «Кто хочет стать миллионером?» всегда оказывается более точной, нежели звонок другу (что является эквивалентом разговора с глазу на глаз), так и вы сможете сосредоточить внимание всей команды на каком-либо вопросе намного эффективнее, нежели при личных встречах. Безусловно, положительным побочным эффектом будет возможность, которую предложат вам эти ежедневные и еженедельные совещания, – возможность подкрепить ваши базовые ценности и похвалить друг друга. А это не так уж мало.

Конечно же, вы можете продолжать проводить собрания лишь раз в месяц, квартал или год, забыв о ежедневных и еженедельных совещаниях. Если ваши ежемесячные и ежеквартальные совещания носят более стратегический характер, то вам, возможно, даже кажется, что вы отлично поспеваете за головокружительной скоростью изменений. Но вот ответьте мне на вопрос: «Если пульс вашей компании бьется так быстро, то что заставляет вас быть столь уверенным в том, что вы не движетесь туда, куда вы отнюдь не хотите попасть?» Уверенность появляется с установлением режима и ритма и – да, представьте себе! – с проведением ежедневных и еженедельных совещаний.






</image></image></image></td></tr></table><div align="center"><a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html">1</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=2">...</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=6">6</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=7">7</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=8">8</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=9">9</a>   <font class="fs18">10</font>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=11">11</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=12">12</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=13">13</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=18">...</a>   <a class="t4 fs20" href="http://mir.zavantag.com/finansi/960084/index.html?page=18">18</a> </div><hr /><div align="center"></div><h2 class="dlh2">Схожі:</h2><table class="mtable2"><col><col width="50%"><col><col width="50%"><tr><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/informatika/960095/index.html'>Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple...</a><br /><font class="te">Стив Джобс. Он – один из немногих, кто еще при жизни стал настоящим гуру и иконой инноваций, не только благодаря изобретениям, которые...</font><br /></td><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/informatika/797369/index.html'>От партнера российского издания</a><br /><font class="te">«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» – таким был слоган одного из московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской...</font><br /></td></tr><tr><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/rtf32.png"></td><td><a href='/biolog/814642/index.html'>Жюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Мировая классика...</a><br /><font class="te">Купцы, судовладельцы, капитаны судов, Шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...</font><br /></td><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/rtf32.png"></td><td><a href='/biolog/339697/index.html'>Жюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой Жюль Верн Двадцать...</a><br /><font class="te">Купцы, судовладельцы, капитаны судов, шкиперы как в Европе, так и в Америке, моряки военного флота всех стран, даже правительства...</font><br /></td></tr><tr><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/rtf32.png"></td><td><a href='/istoriya/466591/index.html'>Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета стартапов...</a><br /><font class="te">Предпринимателю часто сложно понять, как расставить приоритеты, каких привлекать клиентов, как нанимать правильных сотрудников. В...</font><br /></td><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/medicina/960920/index.html'>Жюль Верн Малыш Жюль Верн Малыш часть первая первые шаги глава I</a><br /><font class="te">Управляет страной вице король, или лорд лейтенант, стоящий во главе Совета, назначаемого монархом Великобритании. Ирландия состоит...</font><br /></td></tr><tr><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/kultura/565251/index.html'>Некрасова Н. Перестаньте детей воспитывать помогите им расти</a><br /><font class="te">Перестаньте детей воспитывать помогите им расти. М.: Ооо издательский дом «София», 2006. 416 с</font><br /></td><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/istoriya/1008256/index.html'>Дауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...</a><br /><font class="te">Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...</font><br /></td></tr><tr><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/istoriya/885008/index.html'>Дауншифтинг, или Как работать в удовольствие, не зависеть от пробок...</a><br /><font class="te">Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?...</font><br /></td><td><img width="32px" height="32px" alt='Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги От партнера российского издания icon' src="/i/doc32.png"></td><td><a href='/matematika/288895/index.html'>Лекція №3 Тема: Форми І особливості ділового спілкування. Правила мовленнєвого етикету</a><br /><font class="te">Успіху ділового спілкування сприяє більш повна І надійна інформація про майбутнього партнера</font><br /></td></tr></table><div align="center" id="MarketGidComposite30489"></div>Додайте кнопку на своєму сайті:<br /> <center><a target="_blank" href="http://mir.zavantag.com/">Школьные материалы</a></center> <textarea style="width:100%;height:40px;"><a target="_blank" href="http://mir.zavantag.com/">Школьные материалы</a></textarea><br /><noindex><hr /><div align="center" style="font-size:12px;">База даних захищена авторським правом © 2013<br /> <a rel="nofollow" href="http://mir.zavantag.com/?sendmessage=1">звернутися до адміністрації</a><br /></noindex> <a href="http://mir.zavantag.com/">mir.zavantag.com</a><br /> <script type="text/javascript"><!-- document.write("<a href='http://www.liveinternet.ru/click' "+ "target=_blank><img src='//counter.yadro.ru/hit?t14.1;r"+ escape(document.referrer)+((typeof(screen)=="undefined")?"": ";s"+screen.width+"*"+screen.height+"*"+(screen.colorDepth? screen.colorDepth:screen.pixelDepth))+";u"+escape(document.URL)+ ";"+Math.random()+ "' alt='' title='LiveInternet: показано число просмотров за 24"+ " часа, посетителей за 24 часа и за сегодня' "+ "border='0' width='88' height='31'><\/a>") //--></script> </div></div><div class="menu"><a class="catlink" href="/category/Вопросы/">Вопросы</a><br /><a class="catlink" href="/category/Реферати/">Реферати</a><br /><a class="catlink" href="/category/Документи/">Документи</a><br /><br /><a class="catlink" href="/pravo/">Право</a><br /><a class="catlink" href="/geografiya/">География</a><br /><a class="catlink" href="/istoriya/">История</a><br /><a class="catlink" href="/pshologiya/">Психология</a><br /><a class="catlink" href="/turizm/">Туризм</a><br /><a class="catlink" href="/filosofiya/">Философия</a><br /><a class="catlink" href="/finansi/">Финансы</a><br /><a class="catlink" href="/ekonomika/">Экономика</a><br /><div style="margin-left:-10px" id="MarketGidComposite30486"></div></div><div class="top"><table><col width="200px"><tr><td><a href="/" class="catlink">Головна сторінка</a><br /><br /><form action="/"><input class="but rad" name="q" value=''></form></td><td></td></tr></table></div><script type="text/javascript"> var MGCD = new Date(); document.write('<scr' +'ipt type="text/javascript"' +' src="http://jsc.dt00.net/z/a/zavantag.com.30487.js?t=' +MGCD.getYear() +MGCD.getMonth() +MGCD.getDay() +MGCD.getHours() +'" charset="utf-8"></scr'+'ipt>'); </script><script type="text/javascript"> var MGCD = new Date(); document.write('<scr' +'ipt type="text/javascript"' +' src="http://jsc.dt00.net/z/a/zavantag.com.30486.js?t=' +MGCD.getYear() +MGCD.getMonth() +MGCD.getDay() +MGCD.getHours() +'" charset="utf-8"></scr'+'ipt>'); </script><script type="text/javascript"> var MGCD = new Date(); document.write('<scr' +'ipt type="text/javascript"' +' src="http://jsc.dt00.net/z/a/zavantag.com.30489.js?t=' +MGCD.getYear() +MGCD.getMonth() +MGCD.getDay() +MGCD.getHours() +'" charset="utf-8"></scr'+'ipt>'); </script></body></html>