2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности




Назва2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности
Сторінка4/13
Дата конвертації28.12.2013
Розмір1.47 Mb.
ТипАнализ
mir.zavantag.com > Экономика > Анализ
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

26. Маркетинговые стратегии в отношении спроса

1) конверсионный маркетинг – применяется при отрицательном спросе, т.е. если большая часть потенциальных потребителей недолюбливает товар или услугу и согласно на определенные издержки, лижбы избежать его покупки. Причины отрицательного спроса: вредность товара для здоровья, неприятное ощущение при потреблении товара, товар вышел из моды, отрицательный имидж производителя товара. Задачи маркетинга – проанализировать почему рынок испытывает неприязнь к товару и можно ли ее изменить за счет переделки товара, снижения цен и рекламы.

2) стимулирующий маркетинг применяется в условиях отсутствия спроса, т.е. потребители не заинтересованы к товару или безразличны к нему. Причины отсутствия спроса: отсутствие информации, новизна изделия, потеря ценности товара. Задачи маркетинга: выявление способов увязки присущих товару выгод, с естественными интересами и потребностями человека.

3) Ремаркетинг применяется при снижающемся спросе. Причины: снижение качества товара, появление товаров заменителей, снижение престижности товара, моральное старение товара. Задача маркетинга: проанализировать причины падения спроса, оценить перспективы его восстановления, разработать комплекс маркетинга для оживления спроса

4) Синпромаркетинг применяется при нерегулярном или колеблющемся спросе, т.е. сбыт колеблется на сезонной, ежедневной и почасовой основе. Задачи: изыскать способы сгладить колебания в распределении спроса во времени.

5) Демаркетинг – применяется при черезмерном спросе, в это случае уровень спроса постоянно и существенно выше чем фирма может удовлетворить. Задачи: снизить спрос до разумных пределов.

27. Методика Shell/DPM алгоритм

В отличие от моделей BCG и GE/McKinsey, модель Shell/DPM меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области).

Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии



Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

^ Позиция "Лидер бизнеса" Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

^ Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента

^ Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

^ Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

^ Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

^ Позиция "Стратегии частичного свертывания" Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

^ Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

^ Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
28. Методика БКГ: сущность, алгоритм и недостатки.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. Портфель – совокупность товарных бизнес единиц. Цель БКГ – обеспечить сбалансированное распределение ресурсов по товарным группам.

Строится на 2-х концепциях:

    1. Концепция жизненного цикла товара (рост, зрелость, насущение, спад)

    2. Кривая опыта (ось Х – время; ось Y – издержки). Опыт позволяет экономить издержки.

БКГ – четырехугольная матрица, отражающая 2 показателя:

  • темп роста продаж (оптимально 10%) - Y.;

  • относительная доля рынка – ось Х;

«+» - зарабатываем

«-» - тратим

Звёзды

+++

--

Темные лошадки

+

--

Дойные коровы

+++

-

Собаки

+

-



  1. Темные лошадки: стратегия проникновения на рынок

  • Расходы на первичную рекламу

  • Расходы, связанные с дистрибутивной сетью

  1. Звёзды:

  • Расходы на расширение каналов рекламы

  • Расходы на стимулирование вторичного спроса

  1. Дойные коровы:

  • Расходы на напоминающую рекламу

  • Программа лояльности

  1. Собаки: Стратегия сбора урожая (максимально уничтожить издержки, связанные с товаром, при нулевых вложениях)

Недостатки.

  • Высокий уровень субъективности при определении доли.

  • БКГ часто не учитывает зависимость между товарами внутри портфеля (т. е. масло/хлеб; водка/селедка – не учитывается взаимосвязь)


29. методика портфельного анализа «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

  • привлекательность СЗХ;

  • позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
В отличие от матрицы БКГ, матрица General Electric применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «General Electric» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «GE» выделяются три области стратегических позиций:

  • область победителей;

  • область проигравших

  • средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

^ Привлекательность отрасли

Конкурентная позиция




 

хорошая

средняя

слабая

Высокая

Победитель

Победитель

"Знак вопроса"

Средняя

Победитель

Средний бизнес

Проигрывающий

Низкая

Производитель прибыли

Проигрывающий

Проигрывающий


Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «GE» таковы:

  • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

  • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

  • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

  • снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

  • прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

30. Методики анализа внешней среды

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

  1. ETOM (environmental treats & opportunities methods). Данная методика использует в качестве базовой – метод экспертных оценок по следующим группам факторов (не более 7):

  • Экономические факторы

  • Политико-правовые

  • Социально-культурные

  • Географико-демографические

  • Технологические

В каждой группе факторов выделяется не более 3-х анализируемых линейных фактора.

Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

  1. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities & threats) 

Отвечает на вопрос: как внутренняя среда компании сможет реагировать и взаимодействовать с внешней средой.

  • Как сильные стороны фирмы помогут компании реализовать возможности внешней среды.

  • Как сильные стороны помогут фирме предотвратить угрозы внешней среды.

  • Как слабые стороны фирмы помешают компании использовать возможности внешней среды.

  • Как слабые стороны помешают предотвращать угрозы внешней среды.

  1. STEP (political, economic, social & technological) Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа.

Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.

Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики.  Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. 
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Схожі:

2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconЗадача №1 в бухгалтерском балансе ООО "Астра" на 01. 07. 2013 отражены...
На основании данных представленной таблицы рассчитайте недостающие показатели, рентабельность реализации продукции и произведите...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconТематика курсовых работ и методические рекомендации по их подготовке...
Тематика курсовых работ и методические рекомендации по их подготовке и защите по дисциплине «Анализ и планирование хозяйственно-финансовой...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconВопросы
«Анализ и планирование хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (организации)»
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности icon2. в настоящей статье мы попытаемся рассмотреть вопросы, связанные...
Контроль (в любом его виде) способствует повышению эффективности деятельности организации, снижению издержек (в том числе связанных...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconПоказатели эффективности использования коечного фонда в стационаре

2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconГосударственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования
Анализ деятельности колледжа по организации практического обучения
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconБизнес-план Пиццерии Содержание Характеристика предприятия и инвестиционного проекта
Охватывают деятельность нашего предприятия и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconГбоу спо «Михайловский профессионально-педагогический колледж» приглашает к участию во
Анализ социальных аспектов и механизмов, способствующих повышению эффективности финансового просвещения студентов и молодежи. Обмен...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconОбъем хозяйственной деятельности предприятия и ее материальное обеспечение
...
2. Анализ хозяйственной деятельности организации, показатели ее эффективности iconЗадача определения критериев эффективности смк была одной из центральных....
Проблема эффективности смк связана со способами изучения, «замера» реальной эффективности деятельности (тех или иных коммуникативных...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2013
звернутися до адміністрації
mir.zavantag.com
Головна сторінка